中興通訊的戰(zhàn)略一直與華麗無關(guān)，但卻讓它成為2011年通信行業(yè)增長最快的公司。
在歐債危機(jī)的陰云密布之下，通信行業(yè)同時受到移動互聯(lián)網(wǎng)強力沖擊，正在發(fā)生劇烈震蕩，日子并不好過，行業(yè)平均增長徘徊在3%～5%之間。但是就在這種慘淡局面下，中興通訊（以下簡稱中興）2011年第3季度給出了增長26.53%、速度位居全行業(yè)第一的答卷，更令人意外的是中興歐洲市場并沒有受到歐債危機(jī)的影響，依然按照既有的速度在步步趕超競爭對手：該季度海外市場收入比重持續(xù)攀升，國際市場實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長27.45％，占整體營業(yè)收入的54.18%，歐美地區(qū)收入同比增長50%，占整體營業(yè)收入的21%。
在這個時間點，成為行業(yè)內(nèi)增長最快的廠商，中興再一次成為了反周期之王。由于全球電信市場進(jìn)入了低迷期，2009年以來運營商的資本支出和運營支出始終徘徊在低位，設(shè)備廠商的壓力可見一斑，雖然2010年手機(jī)市場由于智能手機(jī)的帶動逐漸復(fù)蘇，但是這并沒有緩解運營商們的危機(jī)，反而令運營商越發(fā)面臨成本壓力：一方面要滿足大量的客戶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行設(shè)備升級、換代；另一方面隨著利潤的下滑，支出需要相當(dāng)謹(jǐn)慎。
用中興負(fù)責(zé)無線業(yè)務(wù)的副總裁劉鵬的話說：“在這個時候，國外的運營商們也必須要考慮來自中國的設(shè)備廠商。”而在中興董事長侯為貴眼里，這個低迷期正是中興“彎道搶跑”的機(jī)會，“這個產(chǎn)業(yè)變化快，挑戰(zhàn)就特別大，如果你能夠在每個節(jié)點上不要有太大的失誤，你才能夠繼續(xù)走下去，或者說你不能在幾個節(jié)點上都出問題，否則就有可能被淘汰掉了。”
這番看似簡單的總結(jié)正是中興實現(xiàn)“彎道搶跑”的重要方法論，所謂彎道超越，是因為競爭對手在這里出現(xiàn)了重大決策失誤、或者隨市場衰退周期減速，而中興并未因此減速。同時也透露了中興的戰(zhàn)略特點：長期觀察、彈性投入，不在任何一個單一市場和產(chǎn)品上押寶。
中興和華為正在成為通信市場上迅速崛起的新勢力，兩家企業(yè)有著太多的相似點：成立時間接近，都地處深圳，做著基本相同的生意，面對同樣的市場。然而兩家企業(yè)的個性和作風(fēng)卻完全不同。
華為的戰(zhàn)略強調(diào)預(yù)判和聚焦，對于看中的市場一定會大力投入，以期換得高額回報，對于不看好的市場和產(chǎn)品絕不染指。在這一戰(zhàn)略思路的指導(dǎo)下，華為在豪賭歐洲市場后換回了令人滿意的回報，在2010年躥升為全球第二大設(shè)備廠商，但是也曾遭遇2001年的冬天，在歐洲市場拓展不順利的情況下錯失了國內(nèi)小靈通與CDMA兩大市場。
而中興之所以能夠如侯為貴所說在每個節(jié)點不失誤，正是得益于不押寶的戰(zhàn)略特點，這種潛行作風(fēng)雖然不能令中興時常大紅大紫成為輿論追捧的對象，但卻能夠在市場低迷的下行周期中保持較好的增長。
在2001～2004年的第一個通信業(yè)冬天里，中興就幾乎成為唯一實現(xiàn)逆勢上漲的廠商，當(dāng)時的情況是：2G已經(jīng)非常成熟，GSM市場競爭激烈，3G呼之欲出，人們已經(jīng)不再為固話向移動電話升級所帶來的巨大改變而興奮。
而在這個冬天里，中興并沒有把寶全部押在GSM上，而是在巨頭們看不上的CDMA和小靈通領(lǐng)域有所投入，而這種投入換來的是中國市場的全面開花：在聯(lián)通CDMA一期招標(biāo)中獲得9億元的大單，在二期招標(biāo)中，又奪得15%的市場份額，標(biāo)的金額15.7億元。小靈通方面，中興更是成為了主導(dǎo)廠商之一，鼎盛時期的銷售額接近100億元人民幣。這成就了反周期之王的第一個勝利，在2003和2004年，連續(xù)兩年的營收增長超過40%。
進(jìn)入2009年通信業(yè)的第二個冬天后，中興更是堅定不移地執(zhí)行反周期戰(zhàn)略，侯為貴堅信：在市場萎縮、競爭嚴(yán)峻的大環(huán)境下，對手更容易暴露破綻，作為超越者，在這個時候攻擊對手，往往能達(dá)到事半功倍的效果。
雖然總是有人詬病中興“什么都做”，但這種不押寶的做法侯為貴從來就沒有懷疑過，這不僅不是不專注的表現(xiàn)，反而是快速抓住未來市場趨勢最好的策略，他說：“當(dāng)時制定豐富的產(chǎn)品線策略主要是迎合市場，市場的發(fā)展需要設(shè)備商有一個整體解決方案，所以要從客戶需求來考慮，怎樣有最大的整合能力和競爭能力。如果你都是靠買別人的來節(jié)省成本，這樣做很難長久，另外整合也很有難度，因此為了市場發(fā)展（寬產(chǎn)品線）是必須的。至于是不是分散精力？這是相對而言。我們還是一直聚焦通信設(shè)備、通信產(chǎn)品，很多企業(yè)是多元化、跨很多行業(yè)的，那才是多元化。我們這個不是多元化，只是在這個產(chǎn)業(yè)里面把客戶的需求滿足得更好一點而已。”
10多年前的情景或許會在不久的將來再次上演。目前TD-LTE以及FDD-LTE融合已經(jīng)大勢所趨，而ICT大融合也在逐步上演，計算、網(wǎng)絡(luò)、存儲設(shè)備再一次呈現(xiàn)聚攏態(tài)勢，廠商們都意欲推出端到端的整套解決方案，因此包括思科、惠普在內(nèi)的國際ICT巨頭都在通過并購來補齊自己的產(chǎn)品線。
隨著北電的倒塌，摩托的沒落，昔日的電信巨頭只剩下歐洲的廠商，而他們也正面臨著巨大的危機(jī)：此前阿朗表示，在截至2011年12月31日的第4季度財報，公司營收為42.6億歐元(約合56億美元),較上年同期下滑了13%，決定在歐洲裁員1800人。而此前諾基亞西門子（以下簡稱諾西）已經(jīng)陸續(xù)上演全球大裁員，人數(shù)將多達(dá)1.7萬人。
雖然此前中興突破歐洲市場并不算順利，不僅要面對歐洲本土廠商，也有先一步登陸的同城兄弟華為，但是中興也從未撤離過歐洲市場，再次展露了潛行者的耐心，這個冬天里似乎又到了中興收獲的季節(jié)。
如果說早年間華為進(jìn)入歐洲市場是一場與歐洲本土廠商的豪賭和正面進(jìn)攻，那么此時中興的做法則是趁歐洲廠商面臨市場下滑壓力的同時從后方進(jìn)行包抄的迂回戰(zhàn)術(shù)。
中興在奧地利的辦公室位于維也納Guglgasse大街，由于中興奧地利員工在一年之內(nèi)由10人快速增加到150人，這間辦公室已經(jīng)略顯擁擠，與中興辦公室隔街而望的就是諾西的中歐總部，形成鮮明對比的是，諾西的員工在一年內(nèi)由500人銳減至300人。
目前位居全球通信設(shè)備廠商第5的中興，若要取得更靠前的座次，第一個要超越的對手就是諾西。2011年11月，和記電訊集團(tuán)（H3G）與中興在香港共同宣布，雙方在奧地利共建的LTE網(wǎng)絡(luò)正式商用，該網(wǎng)絡(luò)基于中興最新的Uni-RAN和Uni Core解決方案，這也是和記電訊集團(tuán)第一張正式商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。
和黃奧地利CEO Jan Trionow說：“諾西并沒犯什么錯，但是中興提供的解決方案更吸引我們。”這僅僅是中興大舉開拓歐洲市場戰(zhàn)略下的勝仗之一。
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