華為命苦，生而卑微，到目前一直坎坷；華為命好，誕生于這個改革開放的偉大時代；華為命硬，它一直與艱難困苦相伴，天佑華為，天道酬勤。
演講：中國人民大學教授、華為公司高級顧問 吳春波
整理：中外管理傳媒 任慧媛
責任編輯：辛國奇
2023年4月8日至10日，由中外管理傳媒主辦的第30屆中外管理官產學懇談會在北京舉辦，主題為：“2023：重聚•重啟•重鏈”。中國人民大學教授、華為公司高級顧問吳春波發表了主題演講：《如何提升企業的逆境領導力？》
以下為吳春波演講摘編：
三年的疫情，企業都受苦了，但我認為在中國最苦的是華為，因為它除了和大家一樣受疫情的影響，更重要的是它還經歷了美國的三年打壓——這絕非一般的逆境。
美國對華為連續六輪打壓，一次比一次精準，一次比一次厲害，每一招都打到痛處，實際上最終目標就是致華為于死地。華為僅僅是中國的一家民營企業，任正非說，華為就像一個爛西紅柿，飽受蹂躪。
那么，逆境中的華為是如何應對美國打壓的？
面對逆境和困難，精神力量最重要
面對美國的打壓，華為樹立了自己的旗幟，立下了自己的精神圖騰，提出了基本理念。首先華為提出，“我們還在冰庫中，不知道能不能活下去。”未來美國的打壓到底有多狠？華為到底會怎么樣？面對第二輪打壓，有了一定信心的華為提出“沒有傷痕累累，哪有皮糙肉厚？”每一次苦難的打壓都使華為增強了戰勝苦難的力量。
接著，華為面對再一輪的打壓，提出“我們的飛機已經被打的千瘡百孔了，多一個洞也沒有關系，我們沉著、鎮靜、保持隊形，這是華為人共同的信念。”2019年6月，當時我還想，華為面對美國打壓可能會有標語，有群情激昂的口號。結果華為該干什么干什么，和過去的華為沒什么區別。這時我想到了四個字：沉靜如水。
這就是華為的精神圖騰。我們經常講偉大的背后是苦難，其實華為把這個倒過來講——歷經了這波苦難之后，華為還會更“偉大”。就像孟晚舟女士戴著電子鐐銬一樣，華為是在沉重地前行。面對逆境，面對困難，實力確實重要，但最重要的是精神的力量。
任正非迷茫中的“登高一望”
我做了一些統計，到2020年3月，任正非一共接受了46次中外記者采訪和對話，會見的記者大概3000多人。面對美國打壓，華為要發聲，要把自己的觀點，自己的理念，自己的想法表達出來，被打壓到這種程度了還不發聲是一種懦弱的表現。
中國被美國制裁的公司有600多家，有民營企業，有國有企業，還有高校，為什么不發聲？我發現有些企業就是一些“鴕鳥”。而華為沒這么做，任正非就是要旗幟鮮明地表明自己的態度，表明自己的立場，也表明自己的信心。美國打壓本來就是無理的，但是更多的企業，更多的組織選擇了無聲，選擇了沉默。人一旦低下了頭，以后還會再次低下的。
經常被人問一個問題，華為好不好學？華為該不該學？華為學不學得會？我沒有答案，因為我不知道你的價值觀和立場，也不知道你所在企業的基本情況。但是有一點我可以肯定，可以不學華為，但可以學習任正非，他給中國企業家樹立了一個楷模。2018年任正非曾跟員工講：“我若貪生怕死，何來你們英勇奮斗？”
企業家的素質模型很重要的一點，就是在迷茫中的登高一望，用內心之火為迷茫的士兵點燃前進的道路，這就是領袖的作用，企業家的作用，也是企業家的重要素質。
激發血性，讓英雄“倍”出
能力不足可以通過態度彌補，態度不行也可以通過能力彌補，最怕的是沒有能力也沒有態度。在華為，首先就是張揚血性，呼喚英雄。任正非講，“一人一廚一狗”代表著華為精神，反映了華為人初期開拓海外市場的現狀，只有一個人、一個廚師，和一只狗在堅守。中國抗戰時期有一句話，“我們的身體、飛機和炸彈，當與敵人兵艦、陣地同歸于盡！” 這就代表一種血性。《亮劍》里李云龍說：面對強敵不后退，敢于迎上前去比試比試，即使倒下也是一座山。
每個企業都需要英雄，英雄主義是企業文化的一種主旋律。英雄主義也一直是華為的重要基因之一。任正非就是一個純正的英雄主義者。英雄需要土壤，需要培養，需要澆灌。但是有一個重要的問題，怎樣把這20多萬名員工也變成英雄？否則就是個人英雄，是孤膽英雄，是草帽英雄，這是對人力資源管理的巨大挑戰。
在這里重點強調一下，呼喚英雄，張揚英雄，表揚英雄都是正確的，絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報，這一直是華為的理念。弘揚狼性必須給肉吃，如果喂的是草，最后就都變成了“喜羊羊”，英雄主義也是這樣。
要采用各種手段大張旗鼓表揚英雄、回報英雄，尤其注重榮譽意識等多元激勵。企業不要盯在錢上，通過錢解決的問題都是極其簡單的問題。別忘了還有一個重要的激勵手段叫精神激勵，員工并沒有掉到錢眼兒里，管理中不要只盯著錢。華為這些年加大了精神激勵制度，就是“雙英雄激勵”。
關于英雄主義，在華為有個演變。早期華為野蠻生長的時候“呼喚英雄”；第二個階段，公司進入理性，引進IBM流程，以及世界領先的管理理念，英雄成為管理的抵抗要素。所以這時提出“消滅英雄”。第三階段，從2014年開始倡導“全體英雄，讓英雄“倍”出，注意是一倍兩倍的“倍”，任正非說一輩一輩的“輩”太慢了，等不及，要千軍萬馬上戰場，在危難時期需要強烈的英雄主義。第四階段，面對美國打壓，只有科學的歷史觀才有科學的發展觀，不忘記英雄，才能更好地激發英雄奮戰，所以華為要回溯激勵。
有人說一個民族有英雄是可悲的，因為英雄總會和風險、事故關聯在一起。也有人說一個國家沒有英雄是可悲的，因為我們失去了學習的榜樣和楷模。華為在危難時期需要更多的人站出來，與公司同命運、共渡難關。
軍人的使命不是犧牲，是打勝仗。從2019年開始，華為把打勝仗作為一種信仰和共同語言。引用華為一位高管寫的四句話：“首先團隊要對勝利有極度的渴望。第二要有極度堅韌的意志。第三要有面對失敗的極度羞恥。第四要有一種對結果負責的態度。”這就是我們經常講的文化理念。
落后100年，“烏龜”何以超越“兔子”？
我認為還有比文化更重要的，就是一個公司的特質，我用兩種植物和兩種動物代表華為的特質。
第一，華為在成長過程中的“烏龜精神”，堅守、聚焦、沉靜，經得起誘惑，耐得住寂寞，在自己認定的路上堅定地走下去。華為追的是一幫“兔子”，這幫“兔子們”在100年前已經出發了，華為的主要競爭對手平均壽命都超過了100歲。華為是在100年后與他們競爭，但是只要堅守，只要執著，也會有烏龜超越兔子的奇跡發生。
2013年，任正非在接受國外記者采訪時，被問了一個問題：華為憑什么當老大？憑什么能篩掉競爭對手？他說了四個字：“不喝咖啡”。把“兔子們”蹺著二郎腿喝咖啡的時間，用在爬行上，照樣能超越“兔子”，這就是他的“烏龜精神”。
第二，薇甘菊是一種有著極強生命力的雜草，代表了華為的血性，而尖毛草代表了華為的理性，華為有著與尖毛草一樣強大的“倒生長”能力。狼性代表了人力資源的本質。這些東西是華為骨子里就有的，不是因為美國打壓才有的，打壓只是把華為的這些特質再次激發，再次喚醒。
過去的三年中，華為的主要理念是：第一，“要讓打勝仗的思想成為一種信仰。”第二，“沒有退路就是勝利之路。”這是給員工以信心，華為已經沒有退路了。第三，“打出一個未來30年的和平環境。”所以面對逆境，很重要一點是統一大家的思想，是喚起大家的血性。
砸開人才“塔尖”，讓“天才”成群出現
過去的三年，華為日子過的挺苦，卻沒有進行結構性裁員。據最新公布的華為財報，到2022年底，華為員工不僅沒有減少，還增加了7000多人。其中還實行了一個“天才少年”的招聘計劃。
人力資源是呈正態分布的，處于“塔尖”的是少數人，最不優秀的也是少數，絕大多數是正態分布。華為想砸開人才的金字塔“塔尖”，讓“天才”成群出現，激活人力資源的結構狀態，使內部具備活力，而不是把華為形成一個固化的階層結構。在人力資源上，從來沒有物美價廉這一說，便宜沒好貨，好貨都不便宜。別想著省錢，還招到高手，這是不符合常識的，也是不符合規律的。
任正非曾說過這樣一段話：“中國的雞不能總是跑到別人的窩里下蛋，我們花大價錢去引進國外的設備和技術，打開后發現居然是中國雞下的蛋，而我們還要出高價錢再請回來。不能總是這樣，要讓中國的雞回到中國下蛋。”
這個做法很難，涉及很多方面，但起碼華為想做一個先行者。華為不僅有“天才少年”計劃，還有“高鼻子人才”計劃，讓外國的雞到華為來下蛋。
“殺雞用牛刀”：華為的野戰軍團
面對美國打壓，華為重要的組織結構優化就是軍團制模式。軍團制模式不是華為的創新，源于2004年發表于《紐約時報》的一篇關于谷歌“秘密軍團”的報道。
谷歌的“秘密軍團”就是更重視優質人力資源的價值，這是一個很重要的特征。谷歌和微軟相比，微軟有3萬多名從事研究的員工，而谷歌只有700多人，但他們都是高手，這就是谷歌的“秘密軍團”，即“殺雞用牛刀”，這和華為的“壓強戰略”完全吻合，極大地集中人力、物力和財力配置到成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，確保能夠持續地實現重點突破。
任正非就是一塊大海綿，有著強大的吸納能力，看得多、吸納得多，把有用的東西吸納到華為里，變成云，云變成雨澆灌華為的樹。受谷歌“秘密軍團”的啟示，任正非下煤礦了，到鋼廠了，去工地了。要知道，任正非是1944年生人，滿身是病，得過兩次抑郁癥。所以，我再次強調可以不學華為，但可以學任正非。如果你整天在高爾夫球場，你的員工會干什么？
華為目前有20個大軍團，有些軍團已經開始傳捷報，有些軍團還在蓄勢待發中。華為的軍團就是野戰軍，為華為尋找未來生存的地盤，這樣的軍團設置使華為的組織彈性更大。
孤家寡人與抱團取暖
遭到美國打壓之后，華為的高層給公司寫信，要求降薪，有華為員工家屬給任正非寫信，要求給她的丈夫停發工資。我看到華為前離職員工有個接龍，想重返華為，為華為義務勞動一年。但是這些建議都沒有被采納，任正非說，要打仗了，不能減糧食。
2019年11月，華為發了兩個大獎，一份是陽關普照獎，人人有份，另外一份是20億獎金的特別奮斗獎，來表彰這些直接參與應對美國打壓的員工。現在華為持股員工占比將近70%，2022年華為分紅總額達到719.55億元，人均分紅約54.7萬元。奮斗要成為核心理念、核心價值觀，但不能讓英雄吃虧。
2022年3月，華為公司簽發了一個給疫情期間服務類客戶減免租金的通知，減免那些為華為服務的服務商租金。華為的日子過得很難，還沒有忘記這些為他服務的人。這就是共享。好多企業日子難過了，就想在別人身上省錢，最后弄得孤家寡人，華為則是在抱團取暖。
在逆境中有質量地活下去
可以說，華為在三年打壓的逆境中高質量地活了下來。在技術上，華為通過2000多人的“松山湖會戰”，基本上解決了一些卡脖子的技術難題。經營上，2019年，華為年銷售收入5588億元人民幣，2020年是8914億元，如果沒有美國打壓，應該可以過萬億的。到2021年則只有6368億元。在這么艱難的情況下，華為的研發投入占比還達到了22.4%，而中國企業研發投入占銷售收入的平均比重達不到華為的零頭2.4%。2022年華為的研發投入更是超過了25%。
有人說華為有錢，我要說的是華為有錢敢投，沒錢也敢投，這幾年華為的錢不多，但是它的研發投入還在增長，增長率有點讓人不可思議。1996年，《華為基本法》就給自己定下了規矩，堅守“兩個高投入”不動搖——研發高投入不動搖，人力資源高投入不動搖。由此，華為的研發投入一直沒有低于10%。我們知道研發投入一半成功，一半失敗，有些可能打了水漂，但是華為還是在堅守。很多企業遇到逆境，遇到難關，經常實行兩大措施——裁員降低成本和研發不投入。華為在這三年逆境中，依然堅持“兩個高投入”不動搖，這是他們的價值觀。
華為過去的最低綱領叫“活下去”，2019年華為被制裁后，把“有質量地活下去”作為最高綱領。任正非說，我們不可能改變環境，我們不可能改變逆境，但是我們要像衡水中學一樣，找到改變適應這種環境的勝利辦法，這就是華為的核心價值觀。
華為命苦，生而卑微，到目前一直坎坷；華為命好，誕生于這個改革開放的偉大時代；華為命硬，它一直與艱難困苦相伴，天佑華為，天道酬勤。
