雷軍之后，金山原副總裁任健、網易原副總編丁秀洪也紛紛創業做了手機，二人也都獲得了上億元投資。小米手機在私募市場獲得30億美元估值之后，讓更多的業內人士，看到了這里的空間和奧秘。
但用戶需要那么多手機嗎？在草莽競爭生態中，互聯網人離職創業做手機，能通過怎樣的戰略打法脫穎而出？
任健說，互聯網人做手機更適合消費電子模式，而傳統手機廠商的玩法更適合做商務型產品。
互聯網的思維是快速迭代、重視體驗；傳統廠商的玩法是規模量產，有成本優勢。以快速迭代來克規模量產，決勝點是：在大廠商產品發布間隔期快速推出創新產品，并在大廠商規模跟進時，再推出下一個創新產品，牽著大廠商的鼻子走。
但要做到這點，互聯網人不但要“快速迭代”，還要做到“小股”。由于在產業鏈資源上相較大廠商不具備優勢，互聯網人做手機并不具備在短時間內快速實現大規模量產的能力，而一旦制定較大的量產生產計劃，在大廠商大軍壓來時，很容易被庫存噎死。
上述是互聯網人做手機普適的打法。但在小米手機成名后，這種競爭套路已不再能百套百用。
雷軍的小米手機開創了一個靠知名供貨商、最前沿配置的方式引起用戶關注，并將智能機的戰場拉到了2000元以內，如果互聯網后來者還在這個陣地里打轉，已不會再有太大機會。
最好的方式就是再“降緯”，繞開2000元、比拼供應商名聲和元器件配置的戰場，再圈出一個新的戰場來比拼。丁秀洪的策略是，模糊元器件供應商品牌的比較，把戰場拉到1000元以內，再來比拼性價比。
事實上，這也是聯發科與高通不同產業生態的競爭。小米選擇了在高通陣營中，做品牌、做高性價比；大可樂則選擇做聯發科陣營中的小米。與小米在發布新產品時，總是選擇最前沿，但尚未經過市場檢驗的高通芯片不同，大可樂選擇的聯發科芯片，最大的優勢是系統更具穩定性，很少出現死機。
此外，就是屏幕的差異化。三星以“大屏策略”從與蘋果的競爭中占到不少便宜，而在滿是4英寸屏以內的國內市場，主打5~6英寸屏的策略是否能夠使得手機創業的后來者取得先機？為什么是5~6英寸屏？一是，男士的牛仔褲口袋是6英寸，6英寸以內便于男士攜帶；二是，視頻、小說閱讀、游戲等在“三低”人群中使用頻率較高的服務，在大屏下有更好的互聯網體驗。
當然，互聯網人士創業做手機，除了在打法上“快速小股迭代”，尋找新的“降緯”戰場外，最重要的是強化自身品牌。品牌是消費電子類產品競爭的保護屏障，沒有品牌，沉淀不了用戶，就很容易被大廠商，以及市場攪局者吞噬。
小米的品牌傳播抓住了“發燒友”，行業的意見領袖往往能形成自發的傳播鏈條，節省宣傳成本。而除了從高到低的鏈式傳播之外，“三低”人群所形成的網式傳播，雖沒前者在傳播上產生迅速，但卻更加結實、穩定。而對這一塊族群的滲透，則留給了更多的手機創業者。
