作者簡介：
李鑫，中國移動云能力中心SaaS產品部技術專家組成員，曾負責云遷移業務技術方案賦能、云遷移解決方案研發工作，系統架構設計施工及產品管理經驗豐富，在互聯網技術架構演進方面有深入研究。
一、傳統企業IT系統當前困境
信息技術的飛速發展為傳統行業提供了很大的進步動力，部分傳統企業甚至依托信息技術開拓了很多新興業務。生產制造、采礦、運輸、電訊、醫療、政府機構等各個行業大多享受到了信息技術發展帶來的紅利，基本已經完成了數字化1.0的轉型。各個行業的各種業務流程均有各種IT系統進行支撐。
但是隨著云計算、5G、邊緣計算等信息技術的進一步發展，以及傳統企業數字化1.0轉型階段IT系統建設遺留的各種問題，傳統企業又面臨數字化2.0轉型的困境。經分析可知，當前傳統企業數字化轉型面臨如下兩大類問題：
（一）煙囪式的IT系統
傳統企業早期進行IT建設往往是為了滿足當時的業務需求，并沒有全盤考慮IT規劃。以中等規模的制造型企業為例，其最先遇到的難題來自原材料采購流程，散布全國的采購員需要使用IT系統完成采購、付款、法務等流程；原材料采購的問題解決后，銷售渠道很快成為下一個需要改進的流程，類似CRM的IT系統就應運而生；銷量上去了，就該提升產量了，于是生產管理系統（ERP、EMS）隨之大量上線；2000年以后線上銷售渠道的作用開始突顯，各種電商平臺又開始興建。
從上面例子可以看出，傳統企業的IT系統建設完全是隨著業務需求建立的，時代快速的發展致使IT部門無法也來不及進行全面而詳細的IT規劃。最終的結果就是企業內各種業務流程均有相應的IT系統支撐，但是也存在著很多問題。比較典型的有如下三個：
1. 多個業務部門各自招標建設，重復投資
此種情況的產生和當前傳統企業IT系統的建設模式相關，當業務部門提出業務需求時，IT部門會進行IT建設的項目招標，然后進入需求收集、分析、開發、測試、上線的項目周期。每一個IT系統都是以項目制的形式新建的，同時也意味著一個新的煙囪產生了。
通過這種模式建造的IT系統，一般有一個共同特點，就是大量的業務功能在多個IT系統中同時存在。多個重復功能的IT系統在開發和運維兩個方面的投入對企業來說就是一筆重復建設的支出。重復建設對企業來說是一種顯性的浪費，但是這個傷害還是對企業最小的。
煙囪式建設的IT系統
2. 統一業務線多個IT系統集成成本高
隨著企業業務的發展，需要將多個煙囪式IT系統之間打通，以進一步優化企業運營的效率。
以前文舉例的制造企業為例，需要將采購系統、生產管理系統、企業資源計劃系統、排產系統、物流系統、渠道系統、電商商城等全部IT系統集成起來。既要實現業務流程的協調統一，又要使用統一的主數據格式。
此時SOA架構產生了，各種系統集成服務公司雨后春筍般的在華夏大地上茁壯成長。各個廠商推出了自己的企業服務總線產品及解決方案，重點就是解決各種異構系統之間的交互問題。
縱觀各大企業的系統集成項目，花費大筆的IT預算來集成先前建設的各類IT系統。
系統集成成本高
3. IT系統得不到沉淀和發展
前兩個問題損耗的都是企業的成本，最多影響財務報表，但是本問題卻可以影響到企業的長遠發展。迄今為止傳統企業興建IT系統都是通過標準的項目模式，有項目制的生命周期，一個IT系統開發完成，經過測試確認上線之后，就進入了運維模式。但是在運維階段也會有對功能與性能方面改進的需求，但是當前的項目制建設模式難以滿足上線后的升級需求。
另外一個層面，SOA架構原本的思想是屏蔽服務接口變化對其他模塊造成的不利影響，但是系統集成公司只是利用了SOA架構可以方便的實現多系統間互聯互通的特性，而無視了SOA架構本來的價值。
現實的系統集成施工情況是一個系統集成的項目完成后，服務接口就不再更新了，變得“穩定”了。深層次的原因還是項目制的建設模式，項目一結束就進入了各自的運維期，各個軟件供應商都不愿意再做出改進。
而業務需求的變更又是現實存在的，于是當業務部門實在忍受不了原系統貧乏的功能的時候，就會新立一個項目重新建造一個全新的IT系統，需求收集、分析、開發、測試等等這一套項目流程又會走一遍。使得企業的IT架構得不到沉淀和發展。
（二）組織內IT部門的分工定位問題
企業內IT部門長期被定位為業務支持者，很多企業的老板也將IT部門視作成本部門，完全沒有看到IT系統在企業運營中的價值。
IT系統的owner基本都是業務部門的工作人員，IT部門只起到一個“傳話筒”的作用。
此種定位下的IT部門所屬員工的主要工作內容就是項目管理，負責供應商的招標、供應商與業務部門的溝通協調、項目進度的把控，在一個項目驗收結束后就會進入下一個項目。項目管理的工作確實是鍛煉人的，但是這種工作并不會使人的能力呈長期線性增長。人的能力更多是體現在能夠同時管理更多、更大的項目上。
造成的直接后果是IT部門的工作人員不論是在業務沉淀上，還是技術積累上都沒有達到應有的水平。
IT部門項目管理團隊
二、傳統企業IT系統發展的機遇
近十幾年互聯網企業對傳統企業造成的沖擊非常大，例如線上電子商城對線下銷售渠道的影響、滴滴出行對傳統出租行業的影響、京東物流對傳統物流企業的影響等等。
互聯網企業所依仗的優勢除了強大的資本以外，還有云計算、5G、人工智能等技術紅利。基于當前信息技術發展的現狀，傳統企業正在面臨數字化2.0轉型的機遇。
以下三個場景是很多傳統企業的機遇，而這些機遇都可以通過數字化2.0轉型加以實現。
1. 供應鏈管理一體化
供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。
傳統企業的供應鏈建設已經比較完善，在企業內部一般已經實現了供應鏈體系的統一化管理。數字化2.0背景下，供應鏈體系會向上游、下游進一步延伸。
上游方面，可以將一級供應商、二級供應商全部納入供應鏈管理體系，使產品參數、質檢標準、訂單、交貨等流程直接使用IT系統完成，減少線下溝通，提升效率。
下游方面，增加淘寶、微信、京東等線上銷售渠道，并打通外部系統間的結算、物流、售后流程。
供應鏈一體化
2. 數字化營銷
企業為了增加銷售渠道的知名度，提升訂單轉化率、客單價等電商運營指標，通常會引入數字化營銷策略。
數字化營銷重點在品牌建設、顧客體驗設計、需求創造、產品創新四大領域進行推廣。伴隨著云計算技術、人工智能技術的快速發展，IT技術在用戶行為分析、用戶畫像、實時推薦等領域得到了大規模的應用，而且取得了不錯的商業效果。
雖然基于用戶行為實時分析的三級價格歧視已經被法律法規明令禁止，但是預測市場需求、商店選址等營銷手段還是有廣闊的發展空間和機遇。
數字化營銷流程
3. 工業4.0
工業1.0是蒸汽機時代，工業2.0電氣化時代，工業3.0是信息化時代，工業4.0是利用信息化技術促進產業變革的時代，即智能化時代。
2013年的德國漢諾威工業博覽會上正式推出，德國正式提出了第四次工業革命的概念，希望通過利用信息化技術、互聯網技術、大數據管理與分析等技術，來提高制造業的智能化水平，建立具有適應性、資源效率及基因工程學的智慧工廠，在商業流程及價值流程中整合客戶及商業伙伴，將生產中的供應，制造，銷售信息數據化、智慧化，最后達到快速，有效，個人化的產品供應。
而美國提出的是工業互聯網，以通用電氣為代表，注重通過機器互聯、軟件、大數據分析等手段，提升生產效率，創造數字工業的未來。
工業4.0核心思想是由集中式控制向分散式增強型控制的基本模式改變，目標是建立個性化、數字化的產品與服務的生產模式。在這種模式下傳統的行業界限將消失，并會產生各種新的活動領域和合作形式。創造新價值的過程正在發生，產業鏈分工將被重組。
工業4.0路線
三、IT系統中臺化的必然性
結合傳統企業在IT系統建設遇到的困境及當前時代給傳統企業帶來的種種機遇。企業數字化發展需要解決以下問題：
業務流程的沉淀與更新
技術棧的積累與提升
IT系統的低成本建設
大數據平臺建設
組織架構調整
解決了以上五大問題，傳統企業的數字化2.0轉型之路才會是一片坦途。
1. 微服務實現服務重用
IT系統集成雖多采用SOA架構進行，但是因為是項目制的建設模式。系統集成大多使用了ESB（企業服務總線），只是將各個IT系統進行了封裝，并將各個系統連接了起來。造成的后果就是IT系統不會持續改進了。
一些新興企業IT系統建設采用微服務架構（SOA架構的演進版本）來構建業務系統，核心價值是通過松耦合的應用架構來支持服務的重用，從而直接解決業務功能重復建設和多業務模塊協作的問題。
微服務架構示例
如上圖所示，一個微服務架構的IT系統，將整個企業的IT系統經過抽象之后劃分成了多個遵循“高內聚、低耦合”特性的業務模塊，每個業務模塊都可以獨立開發維護，多模塊間通過服務注冊與發現的方式實現接口的交互。
技術層面上微服務架構更是支持負載均衡、熔斷、去中心化、彈性伸縮、高可用等特性。結合微服務自身的技術特征，又大量的使用了k8s容器化平臺進行部署，更進一步加大了IT系統在高可用、高并發、高性能等方面的優勢。同時微服務架構在客觀上統一了技術棧，使得企業內開發人員在IT技術上得以長足持久的發展。
系統需要穩定運行，但是業務不需要穩定，需要持續迭代改進。將垂直的IT系統統一規劃，形成多個服務中心。各個服務中心的業務既沉淀深入發展，又統一協同。解決了煙囪式IT系統的三個主要問題。
2. 產品管理代替項目管理
項目制的建設模式是將SOA架構變成系統集成工具的直接原因。傳統企業的IT系統也是需要在業務和技術上不斷沉淀發展的，尤其是借助IT系統完成商業價值的企業更是如此。
典型的完成商業價值的IT系統就是電子商務系統，直接通過銷售產品帶來營業額。傳統的項目制建設模式對市場變化的響應及其的慢速且低效。2-3個月的項目周期完全無法滿足市場需求的變化，因此采用產品管理的模式制定產品路線圖，并采用敏捷模式的項目管理流程進行落地是更佳的管理方法。
產品管理VS項目管理
3. 降低業務創新成本
“天下武功，唯快不破”，武術如此，商場亦是如此。誰能更快的完成業務的快速創新、試錯，誰就能更好的把握市場前景，享受到市場紅利。
傳統企業拓展新業務，建設IT系統就是重復造輪子。而中臺架構的優勢在于已經對企業內的業務流程、數據進行了抽象，并且通過松耦合的方式進行建設。使得企業內的主數據、通用業務流程都已經有具體的服務可以復用，任何新業務的拓展都是建立在已有功能模塊的基礎上的。
舉個例子，建設中臺之前，一個好的業務想法，從頭到尾的建設可能需要投入資源30個人、4個月的時間，并且這個業務有可能達不到預期的市場目標。因此嘗試建設這樣的一個業務系統風險是比較高的，企業的試錯風險比較大。但是建設中臺之后，同樣的業務想法，只需要5個人、1個月的時間就可以搭建一個業務系統推向市場。由此可見中臺的搭建可以大大降低企業的業務創新成本。
中臺支持業務創新
4. 大數據平臺
傳統企業經過了十幾年的IT建設，已經收集了很多數據，如何將這些數據轉變為企業的現金財富是很多企業應該關注的問題。
大數據平臺建設有兩大難點，一是煙囪式IT系統數據分布廣、格式不統一、不標準；二是缺少基于既有數據進行業務建模的工程師。
第一個問題在采用微服務架構之后很容易化解，最大的問題是第二個。
大數據平臺能發揮的價值取決于數據對業務的貢獻，也就是需要有人懂得如何圍繞業務場景進行研究，針對性的進行分析處理。只有在建設了中臺之后，企業內部的技術和業務才會得以持續的沉淀和發展，才會培養出懂業務模式、懂成本結構、懂目標客戶、懂市場預測、懂算法、懂數據分析、懂Hadoop技術棧的綜合型人才。
5. 組織架構調整
傳統企業IT部門的另一大問題就是組織架構，當前IT部門的工作人員基本都定位為項目經理，所起的作用就是溝通客戶、協調甲方部門與乙方開發商的各種活動。此種工作模式下，人員難以長足成長，人員成長到了瓶頸往往會通過“跳槽”的方式來完成自身的繼續成長，造成企業的人才流失。
建設中臺之后，IT部門需要多角色的各種人員共同完成IT建設的目標。即需要核心的產品、架構師、開發、測試人員角色，也需要輔助的UI、運維等角色。IT部門內部人員能夠得以長足的發展。
而為了更好的降低成本，提升效率。不同業務線的核心IT團隊成員可以分組管理，例如核心的產品、架構師、開發按照服務的劃分進行分組；測試、UI、運維統一管理。這樣就可以既保證業務的及時響應，又可以保證人力資源的有效利用。
中臺化的組織架構
四、中臺架構的局限性
中臺是所有傳統企業數字化2.0轉型的必經之路嗎？答案是不一定的。每個企業的IT架構都有其自身的特性，不同的業務背景也決定了IT路線的多樣性。
1. 中臺對創新是一把雙刃劍
中臺提供的各種可復用的數據和服務在一定程度上確實可以加速企業業務創新的速度，但是同時對企業的業務創新也是一種枷鎖。
業務創新的過程中必然會考慮到企業中臺當前能提供的服務，從而造成創新會向既有服務進行妥協，進而降低業務創新的價值。
中臺對業務創新的加速作用也是在一定的范圍內，通常業務的模式不能差別太大、新業務的技術棧不能脫離原有中臺。例如一家主營制造業的企業，想拓展線上電子商務業務，中臺會起到加速作用，因為商品服務、物流服務、結算服務等都是可以復用的；但是這家企業如果想開發自動駕駛業務，那原有的中臺就基本無法提供支持，反倒可能降低業務創新的成功率。
2. 中臺對組織架構的影響
企業的核心成員是人，任何業務的落地都需要具體的人去執行。而中臺的落地過程其本質就是組織重構，對各業務線的技術棧、權責范圍進行重新劃分。這恰巧就是最難的部分，而這也是中臺能否成功實施的關鍵。
