所謂理解ERP，不是簡(jiǎn)單的了解ERP的相關(guān)概念，而是要深刻分析ERP實(shí)施過(guò)程中所涉及到的重要因素，這也是企業(yè)決策層在實(shí)施ERP工程前應(yīng)該接受培訓(xùn)的內(nèi)容。因?yàn)檫@些因素對(duì)于ERP的成功實(shí)施有著至關(guān)重要的作用，在這一節(jié)里，我們將詳細(xì)介紹。
8.1 對(duì)制造企業(yè)ERP的認(rèn)知
我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)外推廣ERP的應(yīng)用時(shí)，接觸了許多制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、信息主管。我們發(fā)現(xiàn)即便是在最迫切需要ERP的企業(yè)，其決策者們對(duì)ERP仍然是知之甚少。最近媒體將MRPⅡ甚至是ERP炒得火熱，但是，我國(guó)某權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的一份MRPⅡ應(yīng)用調(diào)查報(bào)告說(shuō)，我國(guó)20年來(lái)，花了80個(gè)億人民幣投入的MRPⅡ，應(yīng)用并不成熟。企業(yè)對(duì)專家們的意見，當(dāng)然不能掉以輕心。企業(yè)在冷熱夾擊之下，手足無(wú)措，所以有必要澄清一下對(duì)ERP/MRPⅡ的認(rèn)知。
一、制造企業(yè)的計(jì)劃與控制
ERP/MRPⅡ是由制造業(yè)發(fā)展起來(lái)的，目前主要還是在制造業(yè)中應(yīng)用，因此講清ERP/MRPⅡ也必須從制造業(yè)開始。 制造企業(yè)從社會(huì)大市場(chǎng)中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉(zhuǎn)化為某種社會(huì)需求的產(chǎn)品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業(yè)自身就以生產(chǎn)物質(zhì)商品為自己的贏利和生存手段。因而制造企業(yè)必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。有效的資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配就成為制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容。 資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配是通過(guò)它的計(jì)劃與控制來(lái)完成的。編制滿足需求數(shù)量和交付期的計(jì)劃，監(jiān)督和控制該計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；并且所編制的計(jì)劃使企業(yè)在滿足需求的前提下，資源的分配最合理和消耗最少、生產(chǎn)是最經(jīng)濟(jì)的，就成為現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，會(huì)計(jì)無(wú)疑是重要的，會(huì)計(jì)作為資源增值過(guò)程的記錄和核算，對(duì)外為政府和投資方提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況的報(bào)告，對(duì)內(nèi)為企業(yè)決策者提供企業(yè)運(yùn)行的“脈象”，以作為生產(chǎn)運(yùn)作和資本運(yùn)作的決策依據(jù)。但每一個(gè)企業(yè)都清醒地認(rèn)識(shí)到，利潤(rùn)并不是會(huì)計(jì)算出來(lái)的，而是來(lái)自于生產(chǎn)過(guò)程資源轉(zhuǎn)換中的增值。所以，制造企業(yè)管理信息化和現(xiàn)代化應(yīng)該從企業(yè)核心業(yè)務(wù)的計(jì)劃與控制著手。 制造企業(yè)同時(shí)滿足不斷變化的用戶需求和生產(chǎn)過(guò)程資源消耗最少這兩個(gè)原則之間是矛盾的。解決這一對(duì)矛盾的理論和方法成為現(xiàn)代化制造管理研究的焦點(diǎn)和進(jìn)步的動(dòng)力。保證需求的最經(jīng)濟(jì)的計(jì)劃成為制造企業(yè)管理理論研究的永恒主題。隨著企業(yè)在社會(huì)中的作用范圍的擴(kuò)大和企業(yè)對(duì)資源理解的深化，制造計(jì)劃理論和應(yīng)用就這樣不斷地發(fā)展和深化。
二、制造企業(yè)的計(jì)劃與控制技術(shù)
從資源管理的視角出發(fā)，ERP/ MRPⅡ是一種隨著社會(huì)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷改進(jìn)和自我完善著的企業(yè)資源管理解決方案，是近40年來(lái)現(xiàn)代社會(huì)在生產(chǎn)與制造活動(dòng)中的先進(jìn)理論與經(jīng)驗(yàn)成果的軟件固化，是企業(yè)在多變市場(chǎng)環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)取勝的戰(zhàn)略武器，是每一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)生存和發(fā)展必需的基礎(chǔ)建設(shè)。
物料的計(jì)劃。在60年代前，企業(yè)生產(chǎn)能力較低，制造資源矛盾的焦點(diǎn)是供與需的矛盾，計(jì)劃管理問(wèn)題局限于為確定庫(kù)存水平和選擇補(bǔ)充庫(kù)存策略的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法成為最初的科學(xué)計(jì)劃理論。60年代初，多品種小批量生產(chǎn)被認(rèn)為是最重要的生產(chǎn)模式，生產(chǎn)中多余的消耗和資源分配的不合理首先和大多表現(xiàn)在物料的多余庫(kù)存上。為了解決其原材料庫(kù)存和零組件投產(chǎn)計(jì)劃問(wèn)題，出現(xiàn)了以相關(guān)需求原則、最少投入和關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)的“物料需求計(jì)劃”原理，簡(jiǎn)稱MRP （Material Requirement Planning）。 物料+生產(chǎn)能力+資金的計(jì)劃。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，企業(yè)對(duì)自身資源管理范圍擴(kuò)大、對(duì)制造資源計(jì)劃細(xì)化和精確化，單純面向物料的MRP擴(kuò)展到與生產(chǎn)能力相關(guān)的人力和設(shè)備等更多資源的計(jì)劃與控制，這就是閉環(huán)MRP。以后又加入了對(duì)制造范圍的資金控制，計(jì)劃方法的名稱隨著控制的對(duì)象的升級(jí)而改為“制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPⅡ。
整個(gè)企業(yè)范疇的資源計(jì)劃。從MRPⅡ的概念產(chǎn)生后的10年間，企業(yè)計(jì)劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善起來(lái)。在此期間又出現(xiàn)了許多新的管理方法如JIT，新的管理思想和戰(zhàn)略如CIMS和精益生產(chǎn)LP等。計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)更是飛速發(fā)展。各個(gè)MRPⅡ軟件廠商不斷地在自己的產(chǎn)品中加入了新的內(nèi)容，逐漸演變形成了功能更完善技術(shù)更先進(jìn)的制造企業(yè)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)。90年代初美國(guó)人總結(jié)當(dāng)時(shí)MRPⅡ軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面主要發(fā)展的趨勢(shì)，提出“企業(yè)資源計(jì)劃Enterprise Resources Planning （ERP）”的概念。
ERP在資源計(jì)劃和控制功能上的進(jìn)步，其一是計(jì)劃和控制的范圍從制造延伸到整個(gè)企業(yè)；其二是資源計(jì)劃的原理和方法應(yīng)用到非制造業(yè)。 對(duì)MRP、閉環(huán)MRP、MRP－Ⅱ及ERP而言，雖然后者是從前者發(fā)展來(lái)的，但并沒有絕對(duì)的某項(xiàng)技術(shù)落后過(guò)時(shí)或后者將取代前者的含義，后來(lái)者是對(duì)企業(yè)新需求的補(bǔ)充。MRP、MRPⅡ和ERP的發(fā)展反映了應(yīng)用對(duì)象需求的不斷提高，具有鮮明的時(shí)代特征。美國(guó)《制造系統(tǒng)》雜志1998年12月公布的制造信息技術(shù)專業(yè)術(shù)語(yǔ)中，就將ERP簡(jiǎn)單又籠統(tǒng)地說(shuō)成是“多數(shù)企業(yè)使用的當(dāng)前一代的制造資源計(jì)劃系統(tǒng)”。事實(shí)上，將它們看成是不同層次的企業(yè)在不同層次中應(yīng)用的不同解決方案，也許更為合理。一種新管理思想和管理技術(shù)的出現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)新需求的補(bǔ)充。例如，MRP至今仍是MRP－Ⅱ、ERP的核心算法；又如，供求關(guān)系簡(jiǎn)單的企業(yè)，并不一定需要實(shí)施完整的MRP－Ⅱ或ERP。MRP、MRP－Ⅱ和ERP的發(fā)展具有時(shí)代特征，也具有應(yīng)用對(duì)象的發(fā)展特征。但同一個(gè)時(shí)期企業(yè)間的功能位置各異，發(fā)展水平也是不均衡的，當(dāng)然不宜采用都一種等級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)，也沒有必要將任何管理范圍、面向任何規(guī)模企業(yè)的軟件都涂上ERP的標(biāo)簽。MRP、MRP－Ⅱ和ERP客觀地存在著各自的功能和應(yīng)用范圍。
三、企業(yè)怎樣認(rèn)識(shí)ERP/MRPⅡ
ERP/MRPⅡ是制造企業(yè)以對(duì)其資源的計(jì)劃與控制為核心的集成的信息管理系統(tǒng)。企業(yè)須充分地認(rèn)識(shí)ERP/MRPⅡ的以下特征：
1、ERP/MRPⅡ是承載先進(jìn)管理思想的媒體
ERP/MRPⅡ首先是先進(jìn)管理哲理、理論和方法的軟件封裝。基本的MRPⅡ系統(tǒng)以物料需求計(jì)劃MRP為基本原理，計(jì)劃管理模型符合相關(guān)需求、最少投入、關(guān)鍵路徑三項(xiàng)基本原則，主要面向多品種小批量生產(chǎn)；現(xiàn)代ERP/MRPⅡ軟件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生產(chǎn)管理思想、理論和方法，擴(kuò)展成為面向?qū)Σ煌a(chǎn)類型和多種計(jì)劃模式的企業(yè)，是各種有效管理方法的綜合計(jì)算機(jī)化。當(dāng)前的ERP又吸收了供需鏈管理的敏捷制造技術(shù)，適應(yīng)面向客戶的管理模式和企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟型企業(yè)。由于ERP軟件開發(fā)商對(duì)市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的追逐，由于企業(yè)對(duì)適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，企業(yè)計(jì)劃與控制系統(tǒng)軟件總在不斷地豐富和改進(jìn)著。從MRP、MRPⅡ到ERP以至今后由其擴(kuò)展的什么“P”，都是當(dāng)時(shí)制造企業(yè)管理理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的匯總，代表著當(dāng)時(shí)的最先進(jìn)的管理思想、方法和技術(shù)。
2、ERP/MRPⅡ管理企業(yè)的計(jì)劃與控制
ERP/MRPⅡ是企業(yè)資源計(jì)劃與控制的計(jì)算機(jī)優(yōu)化的工具，其首要功能特征是計(jì)劃。從MRP到MRPⅡ再到ERP，名稱組成中的“R”由“Requirement”（需求）變成“Resources”（資源）；“M”由“Material”（物料）變?yōu)椤癕anufacturing”（制造），又變成“E”—“Enterprise”（企業(yè)）。唯一沒有變化的是“P”—“Planning”即計(jì)劃。作為一個(gè)ERP/MRPⅡ軟件，能不能按照MRP原理做計(jì)劃是辨其真?zhèn)蔚脑嚱鹗RP/MRPⅡ?qū)⒅圃炱髽I(yè)資源的計(jì)劃與控制的范圍、深度逐步擴(kuò)大、加深和精細(xì)化。ERP/MRPⅡ?qū)⑵髽I(yè)的計(jì)劃方法引入現(xiàn)代概念的優(yōu)化的軌道，為企業(yè)以計(jì)劃為核心的業(yè)務(wù)流程的再造提供堅(jiān)實(shí)、高效的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代制造企業(yè)信息化的切入點(diǎn)。
3、ERP/MRPⅡ是高度集成的管理信息系統(tǒng)
與傳統(tǒng)的管理軟件相比，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)是高度集成的。在MRPⅡ系統(tǒng)中，企業(yè)各種管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)統(tǒng)一設(shè)計(jì)，或存放在一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，或采用分布式數(shù)據(jù)庫(kù)，但同一數(shù)據(jù)必須是單一數(shù)據(jù)源。MRPⅡ?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流的集成，即：企業(yè)橫向業(yè)務(wù)過(guò)程物流－信息流－資金流的集成。企業(yè)各業(yè)務(wù)作業(yè)之間不必通過(guò)手工或“接口”傳遞數(shù)據(jù)、指令、報(bào)表等信息。歷史上被計(jì)算機(jī)管理單項(xiàng)應(yīng)用肢解了的企業(yè)又恢復(fù)了統(tǒng)一。而ERP則是企業(yè)的三維集成系統(tǒng)：除物流—信息流－資金流的集成外，還有全供應(yīng)鏈從采購(gòu)－制造－分銷各環(huán)節(jié)的資源無(wú)間斷的集成和辦公自動(dòng)化－業(yè)務(wù)事務(wù)處理－決策支持的集成。
4、ERP/MRPⅡ是企業(yè)的戰(zhàn)略工具
在改進(jìn)企業(yè)管理提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的措施中，文獻(xiàn)資料上或商品化的計(jì)算機(jī)軟件中，有許多使人眼花繚亂的名詞。其中有的是作用在某個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的方法技術(shù)，如CAD、MRP、DNC、CAPP等。有些是作用于全局的戰(zhàn)略理論和武器，如CIMS、LP、AM。ERP是企業(yè)的戰(zhàn)略工具，它作用范圍廣、影響深重、自身龐大復(fù)雜。正因?yàn)镋RP是戰(zhàn)略工具，企業(yè)應(yīng)用也是不易的。ERP/MRPⅡ?qū)θ魏纹髽I(yè)來(lái)說(shuō)都不是太小的投入，較長(zhǎng)的實(shí)施周期和短時(shí)間不很顯現(xiàn)的收益、全員動(dòng)員的工業(yè)工程“補(bǔ)課”、業(yè)務(wù)流程再造的巨大工作量和阻力、一把手的決心、毅力和對(duì)全局的控制能力，都是實(shí)施這種戰(zhàn)略工具的風(fēng)險(xiǎn)。因而在描述應(yīng)用ERP/MRPⅡ的誘人前景的同時(shí)，必須注意到與之相伴的風(fēng)險(xiǎn)。
8.2 建立ERP的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用不同于新設(shè)備的應(yīng)用，可以以“交鑰匙工程”的方式實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)的實(shí)施有其特有的規(guī)律和方法。成功與否，首先取決于企業(yè)最高決策者的觀念能否轉(zhuǎn)變。在實(shí)施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并建立一套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是非常必要的。
一、風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于矛盾
企業(yè)用戶應(yīng)對(duì)應(yīng)用ERP的風(fēng)險(xiǎn)性有充分的心理準(zhǔn)備，應(yīng)為減少風(fēng)險(xiǎn)做必要的準(zhǔn)備。應(yīng)用ERP的風(fēng)險(xiǎn)在于ERP的應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的浩大工作量之間的矛盾、計(jì)劃精確性與中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)差之間的矛盾、ERP的集成性和實(shí)施中部門協(xié)調(diào)困難之間的矛盾、ERP的先進(jìn)性和企業(yè)流程再造之間的矛盾、長(zhǎng)實(shí)施周期對(duì)一把手的能量和心理素質(zhì)的要求之間的矛盾、高投入與慢收益之間的矛盾。
1991年起，我國(guó)的企業(yè)開始引進(jìn)ERP系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行改造，所有的項(xiàng)目，一般只有10％一20％按期、在預(yù)算范圍內(nèi)按照預(yù)先的設(shè)想成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成；約30％系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實(shí)現(xiàn)部分集成；有超過(guò)50％的是失敗的。在成功的10％－20％中大多是三資企業(yè)。 分析成功率不高的原因，我們感到，觀念轉(zhuǎn)變是最大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)最高決策層是否能夠轉(zhuǎn)變觀念。對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的本身特有的規(guī)律有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。 大多數(shù)失敗的企業(yè)的最高決策層往往把實(shí)施ERP系統(tǒng)作為IT項(xiàng)目而非管理項(xiàng)目，項(xiàng)目的選型是由企業(yè)中的IT（信息）部門進(jìn)行，而IT部門往往是從技術(shù)的角度而非管理的角度考慮問(wèn)題；另外，IT部門與其他業(yè)務(wù)部門是平級(jí)的部門，在系統(tǒng)買施的過(guò)程中無(wú)法有效地領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門的實(shí)施工作，造成了一旦在實(shí)施過(guò)程中遇到障礙，往往不是面對(duì)可題找出解決方案，而是經(jīng)過(guò)可題或干脆跳過(guò)問(wèn)題，最終給系統(tǒng)的集成帶來(lái)缺陷或運(yùn)作不暢。這就造成了設(shè)備是最先進(jìn)的設(shè)備。軟件是最先進(jìn)的軟件，而無(wú)法為企業(yè)管理的戰(zhàn)略服務(wù)，最后先進(jìn)的設(shè)備與軟件沒有給企業(yè)帶來(lái)管理水平上的提升。 在中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，由于中國(guó)特定的國(guó)情，所存在的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為以下三個(gè)方面：
1、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要求，會(huì)招致行政制裁；項(xiàng)目如果不能按期完成。達(dá)到預(yù)期的效果，其負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致股東、客戶或供應(yīng)商的不滿；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，公司可能無(wú)法籌措到足夠的資金來(lái)維持項(xiàng)目的貫徹始終。
2、流程風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 流程風(fēng)險(xiǎn)包括營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面。 l 項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)破壞正常的業(yè)務(wù)流程并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，從而對(duì)設(shè)備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無(wú)法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專門人才，項(xiàng)目的結(jié)果可能會(huì)不符合管理層和最終用戶的期望。
項(xiàng)目的管理人員缺乏良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，管理層過(guò)分依賴尚未經(jīng)過(guò)可靠測(cè)試的系統(tǒng)所提供的信息，管理人員沒有對(duì)話作流程與管理思想的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，公司的供應(yīng)商也可能不具備系統(tǒng)所要求的多本素質(zhì)。
信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，可能影響報(bào)表的完整性、準(zhǔn)確性和數(shù)據(jù)的可獲得性。
在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中由于管理層和雇員故意歪曲項(xiàng)目的狀況或通過(guò)對(duì)未設(shè)置完成的計(jì)算初后統(tǒng)改變數(shù)據(jù)而獲取利益。
由于ERP項(xiàng)目一般規(guī)模較大，項(xiàng)目資金的支付也可能造成現(xiàn)金的緊張。
3、決策信息風(fēng)險(xiǎn) 導(dǎo)致決策信息風(fēng)險(xiǎn)的主要因素是在制定預(yù)算時(shí)往往基于某些假設(shè)，可能在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中無(wú)法操作；用于指導(dǎo)和管理業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息沒有與非財(cái)務(wù)信息很好地實(shí)現(xiàn)集成，系統(tǒng)所產(chǎn)生的報(bào)表可能不符合行政管理的要求；為了減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)避免業(yè)務(wù)中斷，可能投入過(guò)多的資源以致開展正常業(yè)務(wù)所需的資源短缺。
二、ERP風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)施中的表現(xiàn)形式
對(duì)上述ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的三大風(fēng)險(xiǎn)，在具體實(shí)施過(guò)程中會(huì)以種種形式表現(xiàn)出來(lái)，主要體現(xiàn)為“軟件風(fēng)險(xiǎn)”、“實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)”和“轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)”。
1、軟件風(fēng)險(xiǎn) 軟件風(fēng)險(xiǎn)主要包括軟件本身存在的功能風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)選擇軟件時(shí)產(chǎn)生的選擇風(fēng)險(xiǎn)。
1）軟件功能風(fēng)險(xiǎn) 由于ERP系統(tǒng)的紛繁復(fù)雜，ERP軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷，我們稱之為“軟件功能風(fēng)險(xiǎn)”。針對(duì)目前中國(guó)市場(chǎng)上的ERP軟件，主要存在的軟件功能風(fēng)險(xiǎn)有：軟件功能與企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性，對(duì)2000年問(wèn)題的解決方案，以及對(duì)中文界面和數(shù)據(jù)的支持程度等。 目前在中國(guó)市場(chǎng)上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國(guó)外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國(guó)內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國(guó)外的ERP軟件在一些發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的開發(fā)和使用階段，因而在軟件功能對(duì)企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想；而國(guó)內(nèi)的ERP軟件一般都是從財(cái)務(wù)核算軟件開發(fā)提高而來(lái)，在符合中國(guó)會(huì)計(jì)制度上占有一定的優(yōu)勢(shì)，但軟件功能在除財(cái)務(wù)核算以外的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加工分析、生產(chǎn)計(jì)劃和制造管理、分銷物流管理及集成化等方面很多都在開發(fā)及試運(yùn)行中。
在2000年問(wèn)題上，除部分較早推出的版本外，很多軟件基本上都有解決2000年問(wèn)題的方案，但是還需要非常謹(jǐn)慎了解是否真正解決了2000年問(wèn)題。在對(duì)漢字的支持上，國(guó)內(nèi)開發(fā)的軟件體現(xiàn)出一定的優(yōu)勢(shì)，而國(guó)外開發(fā)的軟件經(jīng)過(guò)漢化處理，也漸漸能滿足企業(yè)日常的使用需要。
2）軟件選擇風(fēng)險(xiǎn) 面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)上林林總總的ERP軟件，企業(yè)在進(jìn)行軟件選擇上同樣會(huì)遇到所謂的“軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)”。軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業(yè)如何綜合地評(píng)估ERP系統(tǒng)，包括軟件功能、價(jià)格、軟件商的技術(shù)支持能力等各方面？企業(yè)如何將自身的實(shí)際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好地進(jìn)行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統(tǒng)？企業(yè)中由哪個(gè)部門和人員對(duì)軟件作出評(píng)估選擇？ 在企業(yè)實(shí)際選擇ERP系統(tǒng)時(shí)，往往有很多用戶未能意識(shí)到上述的軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)，從而影響到最終系統(tǒng)實(shí)施的成敗。我們?cè)l(fā)現(xiàn)不少國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的老總在提出要求實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業(yè)已經(jīng)用上了某某ERP軟件......”；同時(shí)在軟件選擇過(guò)程中往往僅由技術(shù)主管和技術(shù)人員負(fù)責(zé)，缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)人員和高級(jí)管理人員的參與，原因往往是“反正這是世界目前最先進(jìn)的軟件，選擇不會(huì)有太大的差錯(cuò)......”，導(dǎo)致選出的軟件在日常業(yè)務(wù)中不一定適合企業(yè)的實(shí)際需要。缺乏明確的實(shí)施期望和業(yè)務(wù)目標(biāo)往往是導(dǎo)致最終系統(tǒng)實(shí)施失敗的根本原因。 同時(shí)，有相當(dāng)多的企業(yè)在清晰闡明自己的具體需求和全面評(píng)估和匹配軟件上缺乏經(jīng)驗(yàn)。很多企業(yè)在挑選ERP系統(tǒng)時(shí)，往往會(huì)邀請(qǐng)一些科學(xué)院的專家和企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員一起對(duì)市場(chǎng)上的主要軟件產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，最終專家組未必達(dá)成一致意見，導(dǎo)致企業(yè)選擇軟件的流產(chǎn)。應(yīng)該承認(rèn)，這些專家們具有相當(dāng)專業(yè)的軟件技術(shù)知識(shí)，但由于企業(yè)在選擇軟件的過(guò)程中缺少管理業(yè)務(wù)人員的積極參與，沒有制定明確的整體選擇目標(biāo)，沒有對(duì)不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進(jìn)行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)去考慮軟件的選擇問(wèn)題，從而造成了最終選擇軟件的不完整配比。 需要注意的是，除了上述提及的軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)，由于參與軟件選擇的人員的貪污舞弊，收取不正當(dāng)?shù)能浻布乜郏矔?huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
2、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，主要包括：實(shí)施隊(duì)伍的組織、項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度的控制、實(shí)施成本的控制、以及實(shí)施質(zhì)量的控制和實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)。
1）實(shí)施隊(duì)伍的組織 實(shí)施隊(duì)伍和實(shí)施人員對(duì)于ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施至關(guān)重要。由具有豐富ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成項(xiàng)目實(shí)施小組，共同進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施工作，可以提高ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功率，縮短實(shí)施周期，減少實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。 有的企業(yè)采取將ERP系統(tǒng)實(shí)施完全外包給軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，或者相反地，完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，這些做法都將增加系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商無(wú)法對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，從而難以按照企業(yè)的實(shí)際需要進(jìn)行ERP系統(tǒng)實(shí)施；反之，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員缺乏對(duì)軟件的深入了解和項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機(jī)構(gòu)的工作時(shí)存在種種不便，對(duì)推動(dòng)和控制整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展存在困難。 由企業(yè)內(nèi)部人員和外部咨詢顧問(wèn)共同組成項(xiàng)目實(shí)施小組的另一目的是為了將軟件系統(tǒng)的知識(shí)和項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)傳授給企業(yè)的用戶，使企業(yè)能夠通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，經(jīng)歷“知悉－接受－擁有”的過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身持續(xù)改善的目的。如果企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施人員經(jīng)常變動(dòng)、不能專職穩(wěn)定地參與項(xiàng)目的實(shí)施工作，把實(shí)施項(xiàng)目視為外來(lái)咨詢?nèi)藛T的責(zé)任而不是企業(yè)自己的工作，將直接影響到咨詢?nèi)藛T對(duì)企業(yè)用戶進(jìn)行知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳授，從而造成系統(tǒng)上線、咨詢顧問(wèn)離開、企業(yè)用戶不會(huì)維護(hù)使用的尷尬局面。 在實(shí)施項(xiàng)目的組織中另一個(gè)突出的問(wèn)題是：由于ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性，在實(shí)施過(guò)程中涉及的部門很多，許多實(shí)施工作需要各部門的協(xié)作才能完成，因而，如何協(xié)調(diào)部門之間的工作、統(tǒng)籌安排跨部門的實(shí)施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個(gè)亟需解決的問(wèn)題。
2）項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度控制 ERP系統(tǒng)實(shí)施通常需要三至六個(gè)月，甚至一年時(shí)間。在這一漫長(zhǎng)過(guò)程中，進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制項(xiàng)目進(jìn)度、確保整個(gè)實(shí)施過(guò)程能夠按照預(yù)計(jì)的時(shí)間表進(jìn)行，對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。許多ERP實(shí)施項(xiàng)目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實(shí)施計(jì)劃，在實(shí)施過(guò)程中不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，造成項(xiàng)目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。 在許多ERP系統(tǒng)的實(shí)施中，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商往往按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費(fèi)用，如果在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)種種預(yù)料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務(wù)天數(shù)已到，服務(wù)者或者停止服務(wù)或者增加費(fèi)用，給用戶帶來(lái)?yè)p失或額外支出。這種按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費(fèi)用的方式容易造成實(shí)施成果與費(fèi)用脫鉤的現(xiàn)象。
3）實(shí)施成本控制 ERP系統(tǒng)的實(shí)施成本通常包括：硬件費(fèi)用、軟件使用許可費(fèi)用和軟件培訓(xùn)費(fèi)用、實(shí)施咨詢費(fèi)用及維護(hù)費(fèi)用等等。根據(jù)國(guó)外ERP系統(tǒng)實(shí)施的成熟經(jīng)驗(yàn)，一般實(shí)施咨詢費(fèi)用是軟件使用許可費(fèi)用的1.5～2倍。國(guó)外企業(yè)已經(jīng)普遍意識(shí)到咨詢顧問(wèn)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中不可替代的作用，但國(guó)內(nèi)不少實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中遇到種種困難，甚至最終不能成功實(shí)施。
在實(shí)施過(guò)程中，如何合理分配實(shí)施費(fèi)用，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和時(shí)間安排，將實(shí)施成本控制在計(jì)劃之內(nèi)，是每一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。不少企業(yè)由于不能按照項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃開展實(shí)施，造成時(shí)間的延誤和實(shí)施成本上升，即使最終系統(tǒng)上線，也不能符合時(shí)間和預(yù)算的要求，客觀上造成實(shí)施的不成功。 4）實(shí)施質(zhì)量的控制和實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià) 除了對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施需要進(jìn)行時(shí)間和成本的控制，對(duì)實(shí)施的質(zhì)量和最終實(shí)施的結(jié)果也需要作出評(píng)價(jià)。不少企業(yè)在實(shí)施之初沒有制定實(shí)施的目標(biāo)和期望，在實(shí)施過(guò)程中未能隨時(shí)控制實(shí)施質(zhì)量，在實(shí)施完成時(shí)不知道如何進(jìn)行實(shí)施成敗的評(píng)估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了危險(xiǎn)的種子。
3、轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)
1）管理觀念的轉(zhuǎn)變 ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)管理項(xiàng)目，而非僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：在選擇系統(tǒng)時(shí)僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少業(yè)務(wù)部門用戶的參與；在實(shí)施系統(tǒng)時(shí)僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與；項(xiàng)目經(jīng)理由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高級(jí)管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負(fù)責(zé)系統(tǒng)實(shí)施。由此種種現(xiàn)象，需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)加以改善。 管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程對(duì)企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來(lái)的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來(lái)了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來(lái)的效益。因此，在實(shí)施過(guò)程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個(gè)必不可少的痛苦過(guò)程，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的最關(guān)鍵的因素。
2）組織架構(gòu)的調(diào)整 為適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來(lái)的改變，企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職責(zé)上作相應(yīng)的調(diào)整。因此，實(shí)施ERP系統(tǒng)往往需要同時(shí)進(jìn)行企業(yè)流程重組和改善的工作。在流程改組中，會(huì)涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜因素，如果企業(yè)不能妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些問(wèn)題，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不穩(wěn)定因素。
3）業(yè)績(jī)考評(píng)體系的轉(zhuǎn)變 由于企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，企業(yè)必須對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)要求。能否順利地將原有的業(yè)績(jī)考評(píng)體系轉(zhuǎn)變到適應(yīng)新系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，是對(duì)企業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)。 綜上所述，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)的目的不是要企業(yè)放棄實(shí)施ERP系統(tǒng)，而是要企業(yè)充分估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，正確對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)識(shí)到ERP的實(shí)施是管理項(xiàng)目而不僅僅是IT項(xiàng)目，并通過(guò)項(xiàng)目管理有針對(duì)性地管理風(fēng)險(xiǎn)，從而成功實(shí)施ERP。
8.3 ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵是人機(jī)結(jié)合
ERP作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的一種較為成熟的思想模式，已被世界許多跨國(guó)制造企業(yè)普遍采用。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視ERP，主動(dòng)開始實(shí)施ERP，并且有相當(dāng)一部分已初見成效。
目前實(shí)施ERP較為成功的多是一些外資企業(yè)，相比之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面有一定的差距。在推廣ERP的實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏對(duì)ERP正確全面的認(rèn)識(shí)，重視研究，忽視實(shí)施中的人機(jī)結(jié)合，這些問(wèn)題關(guān)系到國(guó)內(nèi)企業(yè)能否順利實(shí)施ERP和成功實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理。如何將國(guó)際上的成功經(jīng)驗(yàn)與我們的特殊國(guó)情相結(jié)合？這不僅僅是ERP軟件的實(shí)施問(wèn)題，而是在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡、與國(guó)際市場(chǎng)接軌的過(guò)程中一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。
一、人機(jī)結(jié)合是ERP軟件實(shí)施成功的關(guān)鍵
ERP實(shí)施成功首要的條件是人，是頭腦清醒、會(huì)分析能決斷的人。ERP的中心思想是發(fā)掘每個(gè)人的潛力，讓企業(yè)的每一個(gè)崗位都能有合適的人選。實(shí)施過(guò)程中，不可避免地會(huì)觸及企業(yè)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)。實(shí)施ERP軟件，就是想通過(guò)使用它，來(lái)完善、合理化管理方式，最終實(shí)現(xiàn)提高效率的目的。它不僅需要企業(yè)決策人的支持，也離不開具體執(zhí)行人員的理解和合作。所以說(shuō)人機(jī)結(jié)合是ERP軟件實(shí)施成功的關(guān)鍵。
1、觀念革命
國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的基本指導(dǎo)思想是變被動(dòng)為主動(dòng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)則缺乏主動(dòng)意識(shí)，總是處于被動(dòng)狀態(tài)，看市場(chǎng)行情行事，市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，結(jié)果總是處于落后狀態(tài)。隨著信息傳播速度加快，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌，國(guó)內(nèi)企業(yè)如不加強(qiáng)主動(dòng)意識(shí)，市場(chǎng)就會(huì)被國(guó)外企業(yè)占領(lǐng)。其次，一些企業(yè)總認(rèn)為購(gòu)買軟件投資太大，不如自行開發(fā)，卻忽略了再優(yōu)秀的開發(fā)人員，從分析、編碼到出產(chǎn)品也需要一個(gè)過(guò)程，而作為制造管理軟件還需要相當(dāng)時(shí)間的實(shí)踐、檢驗(yàn)、完善，才能最后成熟。這當(dāng)中不但需要投入大量的人力物力，還需花費(fèi)許多寶貴的時(shí)間，實(shí)際上的投入更大，而這樣產(chǎn)生的產(chǎn)品還可能是滯后的。ERP軟件的安裝在初期投入較大，生產(chǎn)也還是跟著市場(chǎng)走。但隨著企業(yè)的發(fā)展、成熟就可把收回的資金投入到科研開發(fā)上。只要能不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的潮流，就可以形成良性的商業(yè)循環(huán)，漸漸取得市場(chǎng)主動(dòng)。 目前還有一種現(xiàn)象，一些企業(yè)總想先試用再購(gòu)買。但ERP不單純是一個(gè)軟件，是一套管理思想，需要管理的配合，也不是一二個(gè)月甚至半年就能見效的。ERP軟件的實(shí)施是長(zhǎng)期的，通常要在投資3～5年后才能看到效益，即使是較快能看到效益的財(cái)務(wù)和庫(kù)存方面也需要一年左右的時(shí)間。提出這種要求，原因還是對(duì)ERP沒有正確的認(rèn)識(shí)。所以，我們?cè)诰唧w的實(shí)施過(guò)程中，有時(shí)也會(huì)采用先對(duì)中層管理人員進(jìn)行概念培訓(xùn)，即先放棄軟件和技術(shù)，首先向他們傳播推廣ERP思想的方法。有了這種思想做指導(dǎo)，再進(jìn)行實(shí)際軟件操作。由于ERP的實(shí)施是長(zhǎng)期的，所以要求管理者應(yīng)具有前瞻性的眼光，不能半途而廢；同時(shí)ERP軟件啟用后，會(huì)把現(xiàn)有管理模式規(guī)范化、流程化，規(guī)定每一個(gè)人的作用，可能會(huì)導(dǎo)致人員裁減，對(duì)此企業(yè)決策人也應(yīng)有充分的思想準(zhǔn)備；還有，目前由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息技術(shù)部門在企業(yè)中沒有應(yīng)有的地位，導(dǎo)致實(shí)行軟件的阻力很大，所以管理者要給予信息技術(shù)人員應(yīng)有的權(quán)力，作其后盾。 大部分企業(yè)把實(shí)施MRP Ⅱ系統(tǒng)看成是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，責(zé)成計(jì)算機(jī)技術(shù)人員組織實(shí)施，但遇到需要改變舊的管理方式時(shí)，這些人就束手無(wú)策了。有的崗位設(shè)置一些專職計(jì)算機(jī)錄入員，由于他們對(duì)部門內(nèi)的主要業(yè)務(wù)不熟悉，在錄入過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，結(jié)果需要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)糾正錯(cuò)誤。因此，最切合實(shí)際的做法是選用業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人員，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，他們就能把系統(tǒng)的應(yīng)用與本職工作結(jié)合起來(lái)，使他們的工作如虎添翼。實(shí)際上，F(xiàn)ourth Shift系統(tǒng)就像一個(gè)自動(dòng)化程度很高的生產(chǎn)線，只需要操作者使用幾個(gè)屏幕、按計(jì)算機(jī)的幾個(gè)鍵，按時(shí)、按質(zhì)、按量地完成本職工作，系統(tǒng)就能有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
2、系統(tǒng)集成商的作用
人機(jī)結(jié)合不僅涉及用戶方面，也涉及協(xié)助實(shí)施的系統(tǒng)集成商，他們是人機(jī)結(jié)合中另一重要的方面。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，選擇ERP軟件的過(guò)程，可以說(shuō)也是一個(gè)選擇系統(tǒng)集成商的過(guò)程。系統(tǒng)集成商是軟件開發(fā)商和使用者間的一個(gè)橋梁，一流的服務(wù)、有前景的軟件是集成商賴以生存的基礎(chǔ)。它與軟件開發(fā)商的區(qū)別之處在于，它并不是軟件設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)專家，它的業(yè)務(wù)核心和重點(diǎn)是利用其經(jīng)驗(yàn)為用戶配一套適用的ERP解決方案。例如，CSSL在為每一位用戶實(shí)施MAPICS時(shí)，不僅會(huì)在安裝前根據(jù)該用戶的實(shí)際運(yùn)作情況進(jìn)行分析，作出具體實(shí)施規(guī)則，使項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行，并在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮作用，而且還通過(guò)各種途徑提供一系列的售后技術(shù)支持，包括電話熱線咨詢、定期技術(shù)培訓(xùn)等。此外，它還為用戶提供各種咨詢服務(wù)，如：戰(zhàn)略開發(fā)、項(xiàng)目管理、質(zhì)量保障、客戶機(jī)/服務(wù)器運(yùn)算、用戶要求及方案定義、行政信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)策劃、快速應(yīng)用開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)咨詢等。所有這些支持服務(wù)的最終目的都是培養(yǎng)用戶自己的MAPICS專家。
另外，人力投入不夠也是許多專家所強(qiáng)調(diào)的原因。引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來(lái)使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)實(shí)際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實(shí)施難以做好，而骨干長(zhǎng)期調(diào)離生產(chǎn)有確實(shí)有困難。這個(gè)矛盾的解決需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和不同時(shí)期的任務(wù)需要做好協(xié)調(diào)工作。
二、ERP實(shí)施中處理人的技巧
ERP實(shí)施成功的人可能會(huì)告訴你成功的原因不在于技術(shù)，而在于對(duì)企業(yè)的徹底改造。盡管公司對(duì)協(xié)調(diào)人員和企業(yè)文化問(wèn)題作了很大努力，但ERP實(shí)際運(yùn)行時(shí)又會(huì)忽略這些問(wèn)題。自ERP產(chǎn)生以來(lái)，實(shí)施ERP更多地代表了難以控制的預(yù)算投入和無(wú)法保證的回報(bào)，而不是企業(yè)改造。用一個(gè)集成系統(tǒng)來(lái)替代許多原有系統(tǒng)，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、存貨、銷售、生產(chǎn)和定單等各方面，這對(duì)一個(gè)資金和人員充足的公司來(lái)講也是很有挑戰(zhàn)性的。ERP需要有效地改變?cè)S多員工的日常活動(dòng)，這也是令人生畏的。例如，ERP中管理庫(kù)存報(bào)表的倉(cāng)庫(kù)工作人員能預(yù)測(cè)顧客需求并作出決策。你有信心你的員工能適應(yīng)這些變化嗎？ 從組織的角度來(lái)看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進(jìn)業(yè)務(wù)部門改進(jìn)而采用的分權(quán)方式大不一樣。因?yàn)镋RP的模塊常跨越了傳統(tǒng)的部門界限，所以這些老系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐帧５@是困難的，因?yàn)楣驹S多獨(dú)立的部門難以適應(yīng)和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。
最后，許多行業(yè)最近十年的購(gòu)并潮流使得集成問(wèn)題更加困難。在你選擇系統(tǒng)前要仔細(xì)調(diào)查一下你公司自身的文化，這是防止在等級(jí)問(wèn)題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點(diǎn)，匆匆實(shí)施系統(tǒng)從而付出很大代價(jià)。 就拿Westinghouse公司來(lái)講，1994年開始實(shí)施涉及6個(gè)部門的SAP/R3的財(cái)務(wù)和采購(gòu)系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前SAP項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財(cái)務(wù)流程改進(jìn)主管Janson說(shuō)在90年代初經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，Westinghouse為此被迫負(fù)50億美元的債務(wù)，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采取措施，如標(biāo)準(zhǔn)化以降低成本，部門才在1年里使系統(tǒng)運(yùn)行起來(lái)。自70年代以來(lái)Westinghouse一直是以高度分權(quán)的方式組織的，每個(gè)業(yè)務(wù)部門自行控制其資源。項(xiàng)目組沒有花時(shí)間去培訓(xùn)那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務(wù)人員，因此實(shí)施中遇到了阻力。權(quán)力受到影響的各部門經(jīng)理不同意新系統(tǒng)和其他共用過(guò)程。而且他們不提供項(xiàng)目實(shí)施所需的信息。Janson說(shuō)結(jié)果高層領(lǐng)導(dǎo)只好放棄項(xiàng)目的實(shí)施。這樣項(xiàng)目組又花了3個(gè)月來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，追加投入資金3到4百萬(wàn)美元。Janson說(shuō)公司從這里認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)所有關(guān)鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。 進(jìn)入Ingersoll_Rand后， Janson估計(jì)不久又會(huì)負(fù)責(zé)ERP的項(xiàng)目。這時(shí)他首先要聘請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)確認(rèn)企業(yè)文化。他說(shuō)大多數(shù)公司沒有完成重組所需的資源，因此有時(shí)從外部取得幫助是適宜的。然后，他計(jì)劃雇傭一個(gè)重組主管，這個(gè)人不僅要向CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的關(guān)鍵人匯報(bào)。
有時(shí)，實(shí)施ERP的挑戰(zhàn)不只是從外部購(gòu)進(jìn)軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個(gè)頗具規(guī)模的航天巨子在飛機(jī)制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)合并為一個(gè)系統(tǒng)，包括通過(guò)波音業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)改進(jìn)計(jì)劃替代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。據(jù)最后統(tǒng)計(jì)，這個(gè)系統(tǒng)包括14個(gè)物料清單系統(tǒng)和30個(gè)車間控制系統(tǒng)。對(duì)定單的每一變化，系統(tǒng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會(huì)出現(xiàn)尷尬情況：97年747生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)20天就是因?yàn)檫M(jìn)度表的延誤和部分遺漏而導(dǎo)致了一系列事故。98年末波音宣布接下來(lái)兩年的下崗人數(shù)要上升至48000人，這是公司生產(chǎn)有問(wèn)題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因?yàn)槿∠藖喼薜亩▎危珦?jù)Vicki Ray說(shuō)“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)計(jì)劃，其中包括ERP部分，這帶來(lái)了新的管理。盡管波音沒有公布，但據(jù)報(bào)道這項(xiàng)計(jì)劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)基于Baan的財(cái)務(wù)、制造和分銷模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫(kù)，Cimlinc公司的流程計(jì)劃軟件，已運(yùn)行于涉及18000個(gè)用戶的19個(gè)分廠。今年打算實(shí)施工程部分。公司現(xiàn)在運(yùn)作于一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，部門間通信改善，據(jù)波音ERP的能力中心主管Martin Ritichie說(shuō)一工廠已有制造流程的循環(huán)時(shí)間降低80％的成績(jī)。 波音的未來(lái)與這些系統(tǒng)息息相關(guān)，約有2000個(gè)人要參與這個(gè)重組項(xiàng)目的實(shí)施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到實(shí)施準(zhǔn)備的整個(gè)過(guò)程。 Ritichie說(shuō)公司許多員工很高興看到帶來(lái)的變革，公司獨(dú)立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個(gè)部門能自由地制定決策，安排進(jìn)度。 Ritichie說(shuō)“這種文化使得100000個(gè)人可以各負(fù)其責(zé)。”ERP提高了靈活性，用戶可隨時(shí)參與決策。例如制造部分，車間從四個(gè)不同的MRP模塊中選擇一個(gè)安裝。發(fā)生在有些領(lǐng)域的變化是很大的，如物料計(jì)劃。以前，約有300個(gè)物料計(jì)劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應(yīng)。如今他們作為采購(gòu)員，向供應(yīng)商訂購(gòu)原材料并通過(guò)系統(tǒng)跟蹤定單。而原來(lái)的那些采購(gòu)員現(xiàn)在則負(fù)責(zé)合同管理。 為減少焦慮情緒并幫助員工認(rèn)識(shí)各自的職責(zé)，波音的知識(shí)轉(zhuǎn)換主管Dave Clark進(jìn)行了“概念證明”的訓(xùn)練，即對(duì)用戶和各部門經(jīng)理進(jìn)行8周的系統(tǒng)知識(shí)轉(zhuǎn)換。在這一訓(xùn)練中員工合作解決一個(gè)問(wèn)題，例如如何處理緊急定單和設(shè)計(jì)變更的臨時(shí)通知。Clark說(shuō)跨職能的訓(xùn)練消除了原來(lái)象財(cái)務(wù)和工程等子系統(tǒng)互相隔離的局面，使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)的一個(gè)變動(dòng)對(duì)整個(gè)運(yùn)作的影響。第一期培訓(xùn)有300個(gè)人，但沒有包括經(jīng)理，這個(gè)錯(cuò)誤使得公司在系統(tǒng)運(yùn)行后付出了代價(jià)。經(jīng)理繼續(xù)以老方式工作而不是按照系統(tǒng)的指令。
Clark回憶說(shuō)這導(dǎo)致了大范圍的混亂，直至經(jīng)理能接受并推進(jìn)新過(guò)程。如今經(jīng)理都參與培訓(xùn)，用 Clark的話來(lái)說(shuō)是“各車間狀況良好”。
Clark認(rèn)為培訓(xùn)是成功的，因?yàn)樗牭揭环植康慕?jīng)理讓會(huì)計(jì)部門對(duì)他錯(cuò)誤使用系統(tǒng)會(huì)影響顧客發(fā)票的情況作一匯報(bào)。 Clark說(shuō)“現(xiàn)在分廠員工對(duì)資金有了很好理解。這是很有利的。” Clark希望艱巨的重組計(jì)劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結(jié)果表明公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機(jī)器裝配廠目前成本降低了25％，85％到90％的定單按時(shí)或提前交貨，而原來(lái)只有65％到75％。偶爾的調(diào)查也表明員工有更好的自主權(quán)，對(duì)工作也很滿意。 Clark自豪地說(shuō)“我們將原來(lái)的企業(yè)知識(shí)替換為對(duì)企業(yè)運(yùn)作有充分認(rèn)識(shí)的人。” 對(duì)復(fù)雜生產(chǎn)流程一引入ERP是一個(gè)需要交流的持續(xù)的努力。一旦項(xiàng)目要超出美國(guó)范圍就可想象到復(fù)雜性的增加。正如AlliedSignal認(rèn)識(shí)到的不同的人負(fù)責(zé)會(huì)有不同的結(jié)果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負(fù)責(zé)制造飛機(jī)、汽車部件、化學(xué)品、光纖和其他先進(jìn)材料，是跨越11個(gè)國(guó)家、18個(gè)區(qū)、9種語(yǔ)言的SAP/R3項(xiàng)目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統(tǒng)策略以提高物料和供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車、卡車、飛機(jī)提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。最近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIO，Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了 28星期的努力，所得到的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐懕緦ｎ}為國(guó)際企業(yè)文化的書。除了面臨跨文化的挑戰(zhàn)外， Smith認(rèn)為一次在每個(gè)點(diǎn)實(shí)施SAP的九個(gè)模塊將有助于實(shí)現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標(biāo)并降低2000年問(wèn)題成本。 Smith承認(rèn)在大致7個(gè)月的時(shí)間內(nèi)為每個(gè)國(guó)家實(shí)施兩個(gè)流程、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同國(guó)家有文化和政治上的差異， Smith認(rèn)識(shí)到除非項(xiàng)目組中有當(dāng)?shù)卮恚駝t人們會(huì)抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項(xiàng)目的成功很大地歸功于15個(gè)成員代表11個(gè)國(guó)家的這樣一種結(jié)構(gòu)的全球項(xiàng)目組。他說(shuō)“如果小組全是美國(guó)人就難以開展工作。”這個(gè)小組的每個(gè)成員在SAP的某個(gè)模塊很專長(zhǎng)，和當(dāng)?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，協(xié)同工作，確定需求、進(jìn)行培訓(xùn)、完成實(shí)施，并保證全球設(shè)計(jì)的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會(huì)在全球復(fù)制使用。
Smith說(shuō)當(dāng)人們看到項(xiàng)目帶來(lái)的成效時(shí)標(biāo)準(zhǔn)方面的沖突就減少了。 Smith稱這個(gè)全球小組為“協(xié)同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術(shù)差距。有些國(guó)家工人們還在使用紙管理生產(chǎn)進(jìn)度表，而還有些國(guó)家已使用電子表格。在法國(guó)，工人對(duì)現(xiàn)代生產(chǎn)原理，如為顧客需求提前計(jì)劃，還沒有概念。在內(nèi)部培訓(xùn)人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個(gè)用戶受到了ERP制造規(guī)律的功能培訓(xùn)和SAP的技術(shù)培訓(xùn)。 在國(guó)家這個(gè)層次上，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化決定了培訓(xùn)的方式。例如法國(guó)趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓(xùn)，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責(zé)范圍廣就需要多方面的培訓(xùn)。 Smith解釋“我們要保證當(dāng)SAP運(yùn)行時(shí)有合適的人在合適的位置準(zhǔn)備完成工作。” Smith說(shuō)當(dāng)工廠中許多低技能的工作被新系統(tǒng)取代時(shí)，公司的成長(zhǎng)允許替換下來(lái)的人尋找工廠中其它位置。
Smith自豪地說(shuō)渦輪增壓分部現(xiàn)已在一個(gè)中心數(shù)據(jù)庫(kù)上管理顧客和供應(yīng)商，產(chǎn)品按時(shí)交貨率已從 65％上升到92％。他說(shuō)項(xiàng)目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國(guó)家實(shí)施ERP時(shí)沒有足夠的準(zhǔn)備好。他又說(shuō)對(duì)幾個(gè)國(guó)家同一時(shí)間的需求區(qū)分優(yōu)先級(jí)已成為一重要過(guò)程。但和ERP的勇士， Bay網(wǎng)絡(luò)公司的副總裁和CIO，Jorge Taborga談幾分鐘，你就會(huì)得到和 Smith不同的觀點(diǎn)。 Taborga用 95年 10月到96年 7月這九個(gè)月的時(shí)間實(shí)施了新系統(tǒng)。他認(rèn)為這是一場(chǎng)激進(jìn)運(yùn)動(dòng)。不對(duì)軟件用戶化，也不提供可選項(xiàng)，只承諾什么能按時(shí)運(yùn)到。他說(shuō)目標(biāo)要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡(luò)公司用SAP/R3的財(cái)務(wù)、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業(yè)系統(tǒng)后，公司已從一系列的改進(jìn)，如更好的庫(kù)存周轉(zhuǎn)和按時(shí)交貨中實(shí)現(xiàn)了兩千萬(wàn)的投資回報(bào)。Bay公司自94年合并成立以來(lái)不斷努力不僅緊隨其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Cisco，而且在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)有35％的成長(zhǎng)率。公司需要一個(gè)不要花兩年時(shí)間安裝的集成系統(tǒng)。
Taborga認(rèn)為有三個(gè)原則保證成功：管理范圍、速度、持續(xù)關(guān)注，也就是要有一個(gè)穩(wěn)定的、給予持續(xù)支持的小組。這個(gè)策略是要讓關(guān)鍵人員確信有側(cè)重地實(shí)施的系統(tǒng)有助于公司更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能避免 ERP項(xiàng)目組毅力耗盡這個(gè)常見問(wèn)題。作為SAP項(xiàng)目主管， Taborga是負(fù)責(zé)人。他對(duì)沒有包括在這九個(gè)月的項(xiàng)目中的功能向業(yè)務(wù)經(jīng)理下達(dá)IOU，并允許項(xiàng)目組根據(jù)不完全信息作決策，制定這種快速?zèng)Q策方式的準(zhǔn)確度為70％。 Taborga認(rèn)為速度是管理變動(dòng)的主要因素。他說(shuō)“這會(huì)消除許多為什么和怎樣的爭(zhēng)論。” Taborga花了大部分精力向每個(gè)部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。
Taborga也致力于減少工作的變動(dòng)。不象一些ERP項(xiàng)目那樣為和系統(tǒng)匹配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓(xùn)外，項(xiàng)目組要作用戶的個(gè)別工作，解釋他們會(huì)增加的職責(zé)，并要向各自范圍內(nèi)作為持續(xù)培訓(xùn)生源和 IS聯(lián)絡(luò)的“權(quán)力用戶”指派的職責(zé)。 Taborga說(shuō)如果他有機(jī)會(huì)再負(fù)責(zé)實(shí)施ERP，就要進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權(quán)力而帶來(lái)的其它問(wèn)題擔(dān)心。他說(shuō)“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，能破壞城市。如果系統(tǒng)發(fā)生了一個(gè)錯(cuò)誤，就會(huì)影響產(chǎn)品的可用性，而這個(gè)問(wèn)題若發(fā)生在最后關(guān)頭，那其影響將是致命的。” Taborga認(rèn)為這些經(jīng)驗(yàn)（就是能適應(yīng)變動(dòng)和培養(yǎng)小組精神〕已形成了 Bay網(wǎng)絡(luò)公司的好的變動(dòng)文化，他很自豪地說(shuō)自項(xiàng)目開始以來(lái)的4年中 IS部門總是如期地完成SAP實(shí)施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項(xiàng)目。在ERP啟動(dòng)過(guò)程中， Taborga認(rèn)為CIO最重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證持續(xù)支持。他說(shuō)“如果CIO不起到積極作用，項(xiàng)目就難以進(jìn)行。”要和關(guān)鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡(jiǎn)化任務(wù)。聽起來(lái)是簡(jiǎn)單的，但做起來(lái)就難了。ERP是長(zhǎng)期的任務(wù)，需要長(zhǎng)期的支持。在系統(tǒng)運(yùn)行起來(lái)后仍不能停止培訓(xùn)和教育。盡管沒有實(shí)施ERP的固定方法，但每一項(xiàng)目的核心（也是最難做好的〕都是積極和全力以赴的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)－無(wú)論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應(yīng)是項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中變動(dòng)的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子， ERP項(xiàng)目最重要的步驟是要在項(xiàng)目開始前對(duì)文化方面的變動(dòng)作很好的計(jì)劃。其次一步是根據(jù)這一計(jì)劃制定變動(dòng)綱要。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來(lái)的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會(huì)出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的Janson說(shuō)理論上講公司為人力資源和工資管理設(shè)立員工管理部門，為采購(gòu)設(shè)立供應(yīng)商管理部門，為銷售、市場(chǎng)、制造和計(jì)劃設(shè)立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一 CIO對(duì)將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉(zhuǎn)換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時(shí)道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡(jiǎn)單多了。但你不是機(jī)器人。”
8.4 對(duì)ERP的合理期望值
由于誤導(dǎo)和對(duì)ERP缺乏了解，有的企業(yè)對(duì)系統(tǒng)期望過(guò)高，認(rèn)為ERP可以管理企業(yè)的方方面面，特別是有的企業(yè)認(rèn)為ERP可以管理到生產(chǎn)過(guò)程的每一道工序，結(jié)果產(chǎn)品的物料清單建立了幾十層，不僅使實(shí)施工作走了彎路，而且也使領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目失去信心。要制定明確的ERP實(shí)施目標(biāo)，就要對(duì)ERP的作用和不足有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。
一、ERP的主要作用
ERP的主要作用有：
1、提供集成的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享。2、理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過(guò)程中的重復(fù)勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提供數(shù)據(jù)集成，業(yè)務(wù)處理的隨意性被系統(tǒng)禁止，使得企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作得到加強(qiáng)，工作的質(zhì)量進(jìn)一步得到保證。3、由于數(shù)據(jù)的處理由系統(tǒng)自動(dòng)完成，準(zhǔn)確性與及時(shí)性大大提高，分析手段更加規(guī)范和多樣，不但減輕了工作強(qiáng)度，還將促進(jìn)企業(yè)管理人民從繁瑣的事務(wù)處理中解放出來(lái)，用更多的時(shí)間研究業(yè)務(wù)過(guò)程中存在的問(wèn)題，研究并運(yùn)用現(xiàn)代管理方法改進(jìn)管理，促進(jìn)現(xiàn)代管理方法在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用。4、加強(qiáng)內(nèi)部控制，在工作控制方面能夠做到分工明確，適時(shí)控制，對(duì)每一環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題都可以隨時(shí)反映出來(lái)，系統(tǒng)可以提供績(jī)效評(píng)定所需要的數(shù)據(jù)。5、通過(guò)系統(tǒng)的應(yīng)用自動(dòng)協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的資源得到統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)用，降低庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)的速度將各部門聯(lián)成一個(gè)富有團(tuán)隊(duì)精神的整體，協(xié)調(diào)運(yùn)作。6、幫助決策，公司的決策層能明適時(shí)得到企業(yè)動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和ERP系統(tǒng)的模擬功能來(lái)協(xié)助進(jìn)行正確的決策。
二、ERP的不足
ERP的主要弱點(diǎn)在計(jì)劃功能方面，即主生產(chǎn)調(diào)度和制造資源計(jì)劃（MRP）模塊，這些模塊沒能適時(shí)地以現(xiàn)有的資源響應(yīng)客戶的需求，因而難以對(duì)現(xiàn)實(shí)世界供應(yīng)鏈提供支持。它們的問(wèn)題是：
1、難以對(duì)交易作出快速響應(yīng) 需求、供應(yīng)、勞力市場(chǎng)以及機(jī)器性能方面的變化，都要求系統(tǒng)作出快速的思考和響應(yīng)，這正是ERP的短處。工廠指揮和計(jì)劃人員依靠電子數(shù)據(jù)表通過(guò)自己的頭腦作出決策，然而，這種分析是不完整的，使工廠對(duì)客戶要求的交貨日期作出不現(xiàn)實(shí)的承諾，其結(jié)果是承諾難以兌現(xiàn)，使客戶感到惱怒。2、難以依據(jù)預(yù)測(cè)安排生產(chǎn) ERP系統(tǒng)把需求預(yù)測(cè)作為外部輸入，但市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)常常不很準(zhǔn)確，運(yùn)行銷售管理問(wèn)題也難以解決。這種情況下作出的生產(chǎn)計(jì)劃往往導(dǎo)致大量的短缺或過(guò)剩。3、缺乏智能難以代替人作決策 ERP系統(tǒng)允許公司實(shí)施劇烈的企業(yè)過(guò)程重組，然而，它們不能作決策。例如，MRP對(duì)物料需求的調(diào)度是基于工廠有無(wú)限的能力這樣一種假設(shè)。結(jié)果導(dǎo)致在生產(chǎn)過(guò)程的每一階段，庫(kù)存不是過(guò)剩就是不足。 4、難以實(shí)現(xiàn)多個(gè)工廠間的協(xié)調(diào) 綜合的ERP軟件包允許公司從組織和庫(kù)存的角度把多個(gè)工廠和設(shè)備分配聯(lián)系在一起考慮。但是，即使幾家工廠生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，ERP也沒把工廠當(dāng)成可以相互替代的單位。因此，在工廠間均衡資源和分配設(shè)施只能由人工完成。5、適應(yīng)動(dòng)態(tài)的貿(mào)易環(huán)境 從靈活性方面說(shuō)，幾乎所有的ERP套件都難以對(duì)客戶需求變化作出充分的反應(yīng)，這是它們?cè)O(shè)計(jì)上存在的先天弱點(diǎn)。 而且，應(yīng)用程序的交互帶來(lái)更多的不確定性，致使庫(kù)存增多、等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)且響應(yīng)更加遲緩。尤其在Internet經(jīng)濟(jì)時(shí)代，事情顯得更為不妙。Internet經(jīng)濟(jì)正在掀起一場(chǎng)企業(yè)革命，F(xiàn)orrester Research把它稱為“動(dòng)態(tài)貿(mào)易”，即應(yīng)滿足客戶當(dāng)前定制的需求。
在一個(gè)動(dòng)態(tài)的貿(mào)易環(huán)境中，將會(huì)出現(xiàn)以下變化：服務(wù)將超越產(chǎn)品本身 公司要求廠商管理庫(kù)存和倉(cāng)儲(chǔ)直接交貨的模式，這需要實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的瞬間反應(yīng)。生產(chǎn)由需求驅(qū)動(dòng) 公司將采取按訂單生產(chǎn)、后期裝配的策略。價(jià)格適應(yīng)市場(chǎng) 企業(yè)削減庫(kù)存，追求最大利潤(rùn)。 動(dòng)態(tài)貿(mào)易的關(guān)鍵在于反應(yīng)的敏捷性，這正是ERP的不足之外。那么，如何看待ERP套件呢？如果你需要的話，可以購(gòu)買，但一定要物有所值，能滿足企業(yè)的需要，諸如解決2000年問(wèn)題和歐元問(wèn)題，能收集動(dòng)態(tài)貿(mào)易所需的信息等。否則的話，可以轉(zhuǎn)而部署擴(kuò)展的供應(yīng)鏈、Internet商貿(mào)以及客戶管理解決方案，以便在動(dòng)態(tài)貿(mào)易經(jīng)濟(jì)中找到你自己的位置。要做好其中任何一件事，你必須采取一種組件應(yīng)用程序策略，從多個(gè)供應(yīng)商那里購(gòu)買解決方案。
三、資源管理系統(tǒng)不是“雪中送炭”，而是“錦上添花”
當(dāng)前ERP的實(shí)施陷入了困境嗎？是大廠商即將退出市場(chǎng)，還是他們的產(chǎn)品難以再滿足用戶的需要了呢？都不是，問(wèn)題出在制造公司的期望值。這些公司希望他們對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的投資，能使他們攻占新的市場(chǎng)，抓住商業(yè)上的機(jī)遇，如Internet商貿(mào)。他們夢(mèng)想著ERP系統(tǒng)能使企業(yè)內(nèi)部更加配合，供應(yīng)商和客戶更加協(xié)調(diào)，對(duì)ERP的投資能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)效率方面帶來(lái)更豐厚的回報(bào)。 但是，ERP沒有能滿足公司的期望，差得還挺遠(yuǎn)。盡管ERP大廠商極力推銷，ERP套件的強(qiáng)項(xiàng)在于財(cái)務(wù)控制和多個(gè)工廠生產(chǎn)的協(xié)調(diào)與結(jié)合。但是，用戶對(duì)此并不滿足，他們需要更周密的供應(yīng)鏈計(jì)劃、更靈活的實(shí)施，希望ERP不僅能適合今天的業(yè)務(wù)過(guò)程，更能迅速改革，適應(yīng)明天新的模式。 這當(dāng)然是ERP技術(shù)開發(fā)商的奮斗目標(biāo)，但是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP系統(tǒng)應(yīng)該有著正確的預(yù)期，認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問(wèn)題，不能解決什么問(wèn)題。而且這一點(diǎn)往往不能寄希望于管理咨詢專家。因?yàn)榧词箤?duì)經(jīng)驗(yàn)再豐富的ERP咨詢專家來(lái)說(shuō)，他也不可能比企業(yè)自己的最高領(lǐng)導(dǎo)層更了解哪些地方需要改進(jìn)。因此，企業(yè)必須制定出具體的實(shí)施目標(biāo)，即我們需要ERP廠商做到什么？ 資源管理系統(tǒng)能否發(fā)揮作用以及能在多大程度上發(fā)揮作用，受到企業(yè)內(nèi)外管理環(huán)境的制約。企業(yè)在實(shí)際管理中遇到這樣那樣的問(wèn)題時(shí)，指望一筆資金投下去購(gòu)買一套軟件回來(lái)，就能使企業(yè)起死回生、逢兇化吉的幻想，是注定要破滅的。正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的中國(guó)企業(yè)所面臨的，是一個(gè)綜合性的問(wèn)題，它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制改革、經(jīng)營(yíng)觀念轉(zhuǎn)變、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定等一系列的問(wèn)題。只有企業(yè)“內(nèi)功”練到一定程度以后，資源管理系統(tǒng)的作用才能得到充分的發(fā)揮，否則，MRP II也好，ERP也好，都只不過(guò)是對(duì)企業(yè)的一堆不切實(shí)際的數(shù)據(jù)進(jìn)行一番計(jì)算機(jī)處理，再編制成計(jì)劃貼在工廠墻壁上而已。要知道，資源管理系統(tǒng)不是“雪中送炭”，而是“錦上添花”。
四、ERP工程實(shí)施的長(zhǎng)期性和階段性
ERP軟件的開發(fā)商推出了分別針對(duì)大、中、小型企業(yè)的各種不同軟件組合，有的如MAI CS/XA和MXP的價(jià)格只有十幾萬(wàn)美元，并不比自行開發(fā)昂貴 ，在時(shí)間上卻爭(zhēng)取到了主動(dòng)。 具體實(shí)施步驟可以采取從逐步實(shí)施ERP到完全實(shí)施ERP的方法。先抓幾個(gè)易見效的問(wèn)題，如庫(kù)存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。
