要通過管理軟件的應用使ERP系統為企業帶來真正的實效，實施是一個極其重要的環節。ERP系統的實施應用有三個主要階段，即：前期工作、項目實施和鞏固提高。其中第1、3兩個階段最容易被人們所忽略，是當前一個急需糾正的偏向。為了避免采用ERP系統的盲目性，必須把前期工作看成是一個不可逾越的重要階段。而為了鞏固ERP系統的實施成果，防止“回潮”和“復辟”，并繼續不斷前進，鞏固提高階段也同樣是不可忽視的重要階段。從本章開始，我們將分別介紹ERP實施的不同階段的工作內容、方法和注意事項。
大部分應用企業和ERP專家認為，ERP實施的前期工作主要應抓好4件事：1）對企業中層以上領導崗位負責人進行ERP/MRPⅡ基本原理的培訓。使應用ERP系統，是在理解ERP/MRPⅡ原理和運行機制的基礎上做出的決策。2）成立項目組織，任命得力的人選，使實施工作得以正常推進。3）提出“業務流程需求分析報告”和“投資效益分析報告”，作投資費用的依據。4）明確ERP項目在提高企業市場競爭力方面的目標，如趕超國內外同行業先進水平，向某個標稈公司或競爭強手挑戰（注意：不是同自已的過去縱向對比，因為企業不是在同自已的過去競爭）。同時，要制定衡量達到目標的定量計算方法，如達到各個關鍵指標的計算公式。當前的情況是：相當多的企業領導在建設ERP/MRPⅡ系統之前，對什么是ERP/MRPⅡ還不清楚，缺少前期論證，沒有明確的目標，或雖有目標但也很抽象，如“提高管理水平”、“規范企業管理”、“提高企業形象”等抽象而無法具體衡量的“目標”；沒有預先設置考核達到目標的評價方法，說不清楚怎樣才算達到目標；甚至有“別人有，我們也要有”這類虛榮的攀比思想，帶有相當大的盲目性，為系統順利實施埋下嚴重的隱患。
時下，我們在內地和國有企業經常能聽到“一把手工程”，如：環保一把手工程；安全生產一把手工程；扭虧增盈一把手工程；減員、下崗、增效一把手工程；企業改革、解困與發展一把手工程等等。在ERP、CIMS應用和企業信息化建設領域，人們也同樣把這些項目的成敗與企業“一把手”掛起鉤來，也把這些項目列入“一把手工程”。 “一把手工程”如此之多，原因是多方面的。一是由于有些工程項目的重要性、復雜性和艱巨性，確實需要“一把手”直接領導才能得以有效的貫徹實施；二是有些人認為把一些項目冠以“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持；三是有些人認為把一些項目冠以“一把手工程”后，項目容易立項，資金容易到位，出了問題自然也由“一把手”來承擔；四是有些人的思想觀念還停留在計劃經濟時代，習慣于用行政命令來推動工作和解決問題。
一、建立一把手工程是成功的關鍵因素
企業推行ERP管理思想和方法，實施ERP系統是一場深刻的管理革命，因為對企業來說，過去沒有干過，系統實施的困難就很大。面對諸多困難，只有企業決策層領導在深入理解ERP的基礎上，由一把手親自主持、參與系統實施，動員企業全體員工共同參加，才能克服困難。取得成功。一把手工程不只是第一把手掛名，只依靠計算機應用人員來推動系統實施，而是要求企業的最高領導人實實在在地投入到系統實施過程中。企業要成立工程項目領導小組，主要領導擔任領導小組組長，具體負責工程項目的領導工作。制定系統總體方案，確定新的企業管理方案，在實施過程中，主持工程項目例會，組織協調各部門、各系統之間的關系，解決系統實施中出現的重大問題，把ERP實施作為企業的主要工作之一，并授予主管部門考核權，確保系統正常有序順利地實施。
“一把手”要下決心實施ERP，勇于承擔責任，要力爭做到：
1、企業各級領導能理解ERP，對建立ERP系統有明確的目標和統一的認識 ERP系統以供應鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企業在準備購買和應用ERP系統之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統將會對自己原有的管理思想與管理模式產生沖擊。因此，ERP系統的應用是企業的一次管理革命，沒有最高決策層的領導與推動，這場管理革命就不會在企業取得成功，從而也就不會達到ERP應用會降低企業庫存和生產成本、縮短產品生產周期、提高產品質量和客戶滿意度、減少企業呆帳、實現對市場的快速反應等預期目標。
2、企業的領導班子富有改革進取、開拓創新精神，能團結一致，對ERP項目承擔責任 企業員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大的加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業領導沒有表示堅定不移的態度，這些人就會采用詆毀的態度讓項目進行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。
二、“一把手”不是大包大纜，“拍腦袋”辦事，要有分工責任
然而，任何工作都是有主有次，有輕重緩急的。面對這么多“一把手工程”需要“一把手”去如期完成，實際上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的號召上，沒有真正沉下去，鉆進去，勢必影響工作效果。因此不能隨意將一些項目都冠以“一把手工程”，要確保“一把手”在任期內有足夠的精力抓好兩、三項事關企業生存與發展的“一把手工程”，抓出成效。這才是“一把手”和“一把手工程”的真正含義。換句話說，“一把手”工程多了，也就濫了，也就不稱其為“一把手工程”了。
我們應該注重和堅持“一把手”領導下的分工負責制，按照企業制定的發展戰略和年度工作計劃，充分發揮企業副職和相關部門的主動性、創造性和積極性，大家各司其職，有職有權，努力工作，遇有重大問題再請示“一把手”或董事會、廠務會研究解決。這種工作方式合乎客觀規律，效果也會更好些。更重要的是，工作中要加強管理，要靠管理機制和規章制度從根本上確保各項工作順利完成，同時要加大規章制度的執行力度，也就是說要通過法治，而不是人治來抓好企業的各項工作，這是我們的根本大計。事實上，完成“一把手工程”靠的也是一種機制和一種方法。
聯想到我國的合資企業和沿海一帶的鄉鎮企業，他們推廣應用ERP之所以取得較好的應用效果，關鍵在于企業有一個科學的管理機制和全員競爭意識，而很少聽到應用ERP一定要和“一把手工程”緊密聯系起來這些經驗之談。在國外，企業的“一把手”則把主要精力放在制定企業經營發展戰略、建立市場營銷體系和新產品開發方面，而很少顧及企業內部管理工作。這些經驗很值得大家學習和借鑒。由此，還聯想到內地和國有的一些企業，他們雖然也把ERP項目列入“一把手工程”，但這些項目的實施效果并非理想，有的甚至失敗，究其原因是多方面的，但至少有一點可以說明，即使列入“一把手工程”的項目也未必個個都能取得成效。因此，我們在推廣應用ERP過程中，更多的是要宣傳和強調通過一種機制和一種方法來確保ERP項目的成功實施，并落實于行動，這樣可能更切合實際，更加科學。
三、 現任“一把手”和繼任“一把手”的連續性
這里的“一把手”，不僅指在任的一把手，而且包括繼任的一把手。一個ERP/MRPⅡ系統的建立往往需要一年以上的時間，有時會遇到在領導成員交接時進行。因此，我們應當把“廠長工程”和“一把手原則”理解為企業的高層領導班子，而不只是一兩個人。就是說，一把手工程是一個廣義的概念，不僅企業最高領導親自參與主持，還應包括企業整個決策層的參與。
