摘要：文章采取文獻(xiàn)搜集法、案例分析法，從四個方面歸納出了電力企業(yè)全面預(yù)算管理所存在的問題，并在問題導(dǎo)向下提出了應(yīng)對問題的著眼點。最后，從五個方面給出了對策：以項目組優(yōu)化全面預(yù)算管理人員、建立業(yè)財融合下的投資論證制度、以合約落實負(fù)責(zé)人預(yù)算管理責(zé)任、創(chuàng)新部門協(xié)同機制強化事后管理、融入多元效益目標(biāo)開發(fā)評價指標(biāo)。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策
在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，電力企業(yè)需通過全面預(yù)算管理以實現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)。解構(gòu)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵可知，其主要包括“全員參與預(yù)算管理”“全過程開展預(yù)算管理”這兩個核心要義。在全面預(yù)算管理實踐中，因電力企業(yè)員工人數(shù)較多，所以在推動全員參與預(yù)算管理時面臨著督導(dǎo)壓力。與此同時，由于預(yù)算管理可分為常規(guī)預(yù)算管理和專項預(yù)算管理，這就使開展全過程預(yù)算管理在專項預(yù)算管理中面臨著困境。前者督導(dǎo)壓力的形成，與督導(dǎo)中所存在的信息不對稱現(xiàn)象有關(guān)；后者困境的形成，與財務(wù)人員在面對專項投資時的知識短板，以及預(yù)算管理傳統(tǒng)存在聯(lián)系。由此，研究電力企業(yè)在專項資產(chǎn)投資中的全面預(yù)算管理問題，更具現(xiàn)實意義。為了使本文的主題研究更為具體，下面將以電力企業(yè)技術(shù)改造為背景，探究全面預(yù)算管理的有效實現(xiàn)途徑。
一、當(dāng)前研究述評
（一）研究概述
陳鈺怡認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的財務(wù)管理，可以及時排查其存在的財務(wù)風(fēng)險，盡快調(diào)整運營戰(zhàn)略，以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險及其產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。作者介紹了全面預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容，并從電力企業(yè)角度出發(fā)，探究了全面預(yù)算管理存在的問題，并提出了相應(yīng)的整改措施。杜依杰認(rèn)為，對于全面預(yù)算管理工作來說，其應(yīng)根據(jù)電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定出詳細(xì)的工作計劃，以實現(xiàn)企業(yè)各項資源科學(xué)分配，幫助企業(yè)快速完成經(jīng)營目標(biāo)。作者結(jié)合電力企業(yè)基本特征，探究了全面預(yù)算管理在電力企業(yè)財務(wù)管理中運用存在的問題，提出了全面預(yù)算管理在電力企業(yè)財務(wù)管理中的運用措施。孫瑩認(rèn)為，電力企業(yè)注重全面預(yù)算管理工作開展，有利于其適應(yīng)外部市場環(huán)境，展現(xiàn)出現(xiàn)代化管理體系建設(shè)的卓越性。彭國靜基于ERP系統(tǒng)，對電力企業(yè)全面預(yù)算管理運用ERP系統(tǒng)的重要性進(jìn)行了分析，并結(jié)合實際情況提出了運用措施。宋元分析和探討了基于全面預(yù)算管理電力企業(yè)如何做好成本控制，作者從我國電力企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和瓶頸出發(fā)，闡述了電力企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增速放緩、電力產(chǎn)能過剩、電價下調(diào)和超低排放形勢下出現(xiàn)的發(fā)展問題，最后給出了加強全面預(yù)算管理，達(dá)到控制成本目的的方法。
（二）研究評析
以上觀點構(gòu)成了當(dāng)前研究的主要思路，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者仍需指出：第一，當(dāng)前諸多研究并未緊扣全面預(yù)算管理中的兩大要義來進(jìn)行闡述，而是基于研究者各自的視角提出了對策和解決方案，這就使研究結(jié)論呈現(xiàn)出碎片化的現(xiàn)象。在探討全面預(yù)算管理問題，需將如何實現(xiàn)全員參與預(yù)算管理、如何下沉全過程預(yù)算管理作為核心議題，且這兩類要義之間存在著主客體關(guān)系。第二，當(dāng)前研究并未聚焦電力企業(yè)專項預(yù)算管理問題，實則該問題才具有研究的價值。自從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革目標(biāo)的提出，電力企業(yè)面臨著繁重的去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的任務(wù)，其中如何合理配置稀缺的資金資源以優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，是關(guān)系企業(yè)能否實現(xiàn)整體提質(zhì)增效的關(guān)鍵點。因此，聚焦電力企業(yè)技術(shù)改造中的專項預(yù)算管理問題，所形成的研究成果方能在推動電力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中產(chǎn)生積極作用。由此，當(dāng)前研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創(chuàng)新空間。
二、電力企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
聚焦電力企業(yè)技術(shù)改造中的專項預(yù)算管理工作，這里將所存在的問題歸納如下：
（一）全面預(yù)算管理中的業(yè)財融合缺失
電力企業(yè)在技術(shù)改造中投資專用性資產(chǎn)時，需考慮所投資資產(chǎn)與現(xiàn)有資產(chǎn)間的技術(shù)關(guān)聯(lián)性和崗位匹配度問題。唯有建立起合理的技術(shù)關(guān)聯(lián)性和崗位匹配度，才能使后續(xù)的技術(shù)組織架構(gòu)調(diào)整面臨較少的交易成本。然而，目前電力企業(yè)在立項投資專用性資產(chǎn)時，并未充分契合業(yè)財融合要求，這就弱化了全面預(yù)算管理為企業(yè)提質(zhì)增效保駕護(hù)航的作用。這里的“業(yè)財融合”是指，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向、以預(yù)算管理為保障和約束，依據(jù)企業(yè)專用性資產(chǎn)投資需求定向開展預(yù)算管理工作。問題的成因在于，財務(wù)人員對于電力所需的專用性資產(chǎn)并不熟悉，且在企業(yè)開展對標(biāo)管理時存在著一味追求技術(shù)先進(jìn)的主觀意識驅(qū)動。對于前一類成因而言，在電力企業(yè)普遍存在，這不僅與企業(yè)部門間所存在的職能壁壘有關(guān)，也與電力專用性資產(chǎn)的技術(shù)復(fù)雜度存在聯(lián)系。對于后一類成因，則與管理者的主觀偏好和業(yè)務(wù)部門間隱性的資產(chǎn)投資競爭態(tài)勢不無關(guān)系。
（二）全面預(yù)算管理中的全員參與不足
針對專用性資產(chǎn)投資所開展的全面預(yù)算管理，還存在著全員參與程度不足的問題。這里的全員主要包括：專用性資產(chǎn)歸口使用部門的負(fù)責(zé)人、財務(wù)管理人員、設(shè)施設(shè)備管理部門相關(guān)人員等。其中，歸口使用部門負(fù)責(zé)人缺乏預(yù)算管理意識，在這里應(yīng)引起我們足夠的重視。原因在于，技改所需的專用性資產(chǎn)含有專門知識（信息），這就使該部門負(fù)責(zé)人與財務(wù)人員之間形成了信息不對稱關(guān)系，即面對這種專門知識業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人處于信息強勢地位，而財務(wù)人員則處于信息弱勢地位。這就意味著，部門負(fù)責(zé)人可憑借所處的信息地位而隱藏關(guān)鍵信息，如本該技術(shù)改造即可，卻要求為本部門購置新的專用性資產(chǎn)。顯然，這就使企業(yè)的固定資產(chǎn)投資陷入低效或無效狀態(tài)。另外，該部門負(fù)責(zé)人更為關(guān)注資產(chǎn)的使用價值，從而使固定資產(chǎn)成本控制目標(biāo)被人為懸置。
（三）全面預(yù)算管理中的事后控制缺位
全過程預(yù)算管理涵蓋了：事前、事中、事后這三個階段的預(yù)算管理，從目前所反饋的問題來看，最需得到解決的便是事后預(yù)算管理問題。原因在于，專用性資產(chǎn)歸口使用后，若缺乏應(yīng)有的日常維護(hù)、所需的滿負(fù)載運轉(zhuǎn)，其經(jīng)濟(jì)價值將受到嚴(yán)重影響，且也會間接降低專用性資產(chǎn)投資的績效。之所以存在事后控制缺位，一方面與上文所提到的信息不對稱現(xiàn)象有關(guān)，另一方面也與電力企業(yè)在全面預(yù)算管理中歷來的“重項目預(yù)算、輕跟蹤督導(dǎo)”有關(guān)。經(jīng)驗表明，在全過程預(yù)算管理中較為強調(diào)預(yù)算執(zhí)行階段的資金監(jiān)管工作，且對資產(chǎn)投資項目立項前的可行性論證工作也參與較少。而就事后管理而言，則更是因為缺乏應(yīng)有的保障機制和評價標(biāo)準(zhǔn)而難以實施。
（四）全面預(yù)算管理中的效益意識缺乏
電力企業(yè)作為國企，受到國企委托代理關(guān)系的制約，在實施全面預(yù)算管理中缺乏資金效益意識。特別在對專用性資產(chǎn)投資所作的預(yù)算管理中，因為企業(yè)更加關(guān)注新投入設(shè)施設(shè)備的功效，以及它在提高企業(yè)核心競爭力方面的貢獻(xiàn)度，而人為忽略了對專項資金投資效益的評價。再者，基于“產(chǎn)出/投入”指標(biāo)所顯示的資金投資效益，因?qū)Α爱a(chǎn)出”的價值評價存在一定難度，使得事后控制因無有效的評價機制而陷入預(yù)算管理的盲區(qū)。當(dāng)然，客觀上電力企業(yè)所購置的專用性資產(chǎn)僅作為一類功能模塊，而植入到企業(yè)的生產(chǎn)運維體系之中，這就使單獨考察該資產(chǎn)投資的經(jīng)濟(jì)效益面臨諸多挑戰(zhàn)，而且需要在長周期運轉(zhuǎn)中逐步顯現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益，也使短期內(nèi)對其所展開的效益評價面臨諸多難題。
三、應(yīng)對問題的著眼點
在以上問題導(dǎo)向下，應(yīng)對問題的著眼點可歸納如下：
（一）著眼于加強專用性資產(chǎn)的投資論證工作
全面預(yù)算管理應(yīng)以助力電力企業(yè)提質(zhì)增效為目的，而有序推進(jìn)企業(yè)的技術(shù)改造進(jìn)程則是實現(xiàn)提質(zhì)增效目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。這就意味著，需在業(yè)財融合下來開展全面預(yù)算管理工作，而不應(yīng)將全面預(yù)算管理置于形而上的境地。這就要求，需著眼于加強專用性資產(chǎn)的投資論證工作，且論證的主題不僅包含“是否觸及企業(yè)流動資金的安全邊際”，還應(yīng)包括專項投資能否與現(xiàn)有資產(chǎn)形成技術(shù)關(guān)聯(lián)效應(yīng)，并切實增強電力企業(yè)的主業(yè)發(fā)展實力。為了使論證主題如上所述，便需要讓財務(wù)人員全程參與到項目的可行性論證之中，且還需為財務(wù)人員提供技術(shù)支持以克服信息不對稱所帶來的干擾。
（二）著眼于落實主體責(zé)任增強預(yù)算管理意識
根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的專用性資產(chǎn)投資流程，首先需由技術(shù)和生產(chǎn)部門提出資產(chǎn)購置申請。筆者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化本部門的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)成為部門負(fù)責(zé)人的工作任務(wù)之一，并因此而使各業(yè)務(wù)部門之間形成了競爭關(guān)系，這種競爭關(guān)系又會演變?yōu)槿穗H關(guān)系之間的競爭。這種競爭關(guān)系的產(chǎn)生根源于對業(yè)務(wù)部門的績效考核目標(biāo)使然，又由電力企業(yè)所面臨的提質(zhì)增效壓力所驅(qū)動。為此，在對企業(yè)實施專用性資產(chǎn)投資的過程中，還需著眼于落實主體責(zé)任以約束其非理性的資產(chǎn)投資訴求，并對于獲得資產(chǎn)投資的部門需增強負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理意識。在本文中，重點需落實資產(chǎn)歸口使用部門負(fù)責(zé)任人的主體責(zé)任，該負(fù)責(zé)人需為資產(chǎn)投入使用后能否達(dá)到預(yù)期的收益目標(biāo)承擔(dān)主體責(zé)任。
（三）著眼于創(chuàng)新事后預(yù)算組織監(jiān)管實踐方式
無論是從落實主體責(zé)任著眼，還是從提高全面預(yù)算管理質(zhì)量出發(fā)，都需對資產(chǎn)投入使用后的績效作出評價，評價的主要內(nèi)容包括：資產(chǎn)歸口部門是否按申報計劃履行了對資產(chǎn)維護(hù)、管理、使用的職責(zé)，以及動態(tài)分析所購資產(chǎn)是否實現(xiàn)了預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。所有這些，都將成為落實主體預(yù)算管理責(zé)任的指標(biāo)和參考。為此，這里需著眼于創(chuàng)新事后預(yù)算組織監(jiān)管實踐方式。創(chuàng)新的目的在于，拓寬財務(wù)部門實施全面預(yù)算管理的職能范圍，使傳統(tǒng)基于價值監(jiān)管的職能，拓寬至能夠開展實物監(jiān)管的職能。由此，這就需要建立多部門協(xié)同監(jiān)管模式，即以財務(wù)部門為核心，以其他監(jiān)管職能部門為輔助，切實落實全過程預(yù)算管理的要求。
（四）著眼于開發(fā)效益評價指標(biāo)提升預(yù)算質(zhì)量
若要提升電力企業(yè)全面預(yù)算管理的質(zhì)量，還需建立有效的資金效益評價指標(biāo)。筆者認(rèn)為，基于“投資回報率”這類指標(biāo)具有長周期性，無法對當(dāng)前資金效益評價作出回答。為此，還需引入“產(chǎn)出/投入”指標(biāo)，并就“產(chǎn)出”的內(nèi)涵作出適應(yīng)性再造。電力企業(yè)作為國企，其不僅擁有具體的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，還同時擁有社會效益和生態(tài)效益目標(biāo)。而且，電力企業(yè)作為化石能源消耗大戶，實現(xiàn)社會效益和生態(tài)效益目標(biāo)也融入提質(zhì)增效的內(nèi)在要求之中。這就要求，在再造“產(chǎn)出”內(nèi)涵時，應(yīng)將對社會效益和生態(tài)效益的評價融入其中，進(jìn)而豐富“產(chǎn)出”的指標(biāo)結(jié)構(gòu)。
四、對策
根據(jù)以上所述，提升電力企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量的對策構(gòu)建如下：
（一）以項目組優(yōu)化全面預(yù)算管理人員
若要提升電力企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量，首先需做好人的工作。為此，建議以項目組優(yōu)化全面預(yù)算管理人員。這里的“項目組”是指，以某專項資產(chǎn)投資項目為工作任務(wù)，組建由：財務(wù)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、計劃部門等人員構(gòu)成的全面預(yù)算管理項目組。以擴(kuò)容設(shè)備的預(yù)算管理為例，針對電力企業(yè)該專用性資產(chǎn)投資項目，該項目組定向為該專項投資實施全面預(yù)算管理職責(zé)，且以財務(wù)人員為核心，以其他各部門人員為技術(shù)支持，以提高全過程預(yù)算管理的質(zhì)量，并促進(jìn)全員參與預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。為了提高項目組的運轉(zhuǎn)效率，可建立線上與線下相協(xié)同的運維模式。特別需搭建線上運維模式，以信息共享、信息交互為形態(tài)，使來自其他業(yè)務(wù)部門的人員所提供的技術(shù)支持，能與全面預(yù)算管理需求形成無縫銜接。
（二）建立業(yè)財融合下的投資論證制度
在電力企業(yè)中實施事前預(yù)算管理需在業(yè)財融合模式下展開，所以當(dāng)前需建立業(yè)財融合下的投資論證制度。具體而言：以電力企業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為背景，以優(yōu)化電力企業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)為目的，按年度規(guī)劃來制訂專用性資產(chǎn)投資規(guī)模。這作為電力企業(yè)主業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)，應(yīng)成為開展年度專項預(yù)算編制的導(dǎo)向。之所以以年度為時間單位，這與企業(yè)固定資產(chǎn)折舊率所依據(jù)的最小時間單位相一致。在編制年度專項預(yù)算時，須在全面預(yù)算管理項目組內(nèi)，對專項資產(chǎn)投資項目實施可行性論證。隨著專項預(yù)算下達(dá)，在預(yù)算約束下由技術(shù)部門提出資產(chǎn)采購申請，并在項目小組內(nèi)根據(jù)業(yè)財融合要求對申請作出預(yù)審。為了更好的執(zhí)行預(yù)算以減少資金錯配風(fēng)險，預(yù)審結(jié)論應(yīng)呈報給電力企業(yè)管理層，并由管理層集體表決通過方可執(zhí)行。
（三）以合約落實負(fù)責(zé)人預(yù)算管理責(zé)任
為了降低信息不對稱對全面預(yù)算管理的影響，電力企業(yè)管理層應(yīng)與資產(chǎn)申請部門的負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書，在責(zé)任書中需標(biāo)注資產(chǎn)投入使用后的預(yù)期工效，以及對資產(chǎn)實施日常維護(hù)、管理的責(zé)任認(rèn)定。以合約落實負(fù)責(zé)人的預(yù)算管理責(zé)任，能夠在制度層面使資產(chǎn)歸口部門理性面對申請行為，從而降低全面預(yù)算管理中的系統(tǒng)性風(fēng)險。再者，以合約形式實則公開了負(fù)責(zé)人的資產(chǎn)使用和管理職責(zé)，這就為防止資產(chǎn)被人為閑置或低效使用引入了聲譽約束機制。為了使聲譽約束機制得以進(jìn)一步加強，可將任務(wù)書在企業(yè)OA系統(tǒng)中給予公布，從而在企業(yè)內(nèi)部形成輿論督導(dǎo)機制。
（四）創(chuàng)新部門協(xié)同機制強化事后管理
為了使全面預(yù)算管理在電力企業(yè)中起到財務(wù)內(nèi)控的職能作用，還需創(chuàng)新部門協(xié)同機制以強化事后預(yù)算管理工作。具體而言，在技術(shù)改造中隨著專用性資產(chǎn)投入使用，財務(wù)部門應(yīng)連同設(shè)備管理部門、計劃部門、總經(jīng)理辦公室，對資產(chǎn)的使用情況作2年的跟蹤評價。之所以提出2年的時間周期，意在匹配專用性資產(chǎn)在經(jīng)歷了調(diào)適、試運行、常態(tài)化運轉(zhuǎn)后，所能顯現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)效益的最小時間要求。其中，財務(wù)部門從資產(chǎn)運維中的成本控制視角展開評價，設(shè)備管理部門從資產(chǎn)維護(hù)和管理的視角展開評價，計劃部門從資產(chǎn)投入后的產(chǎn)能優(yōu)化視角展開評價，總經(jīng)理辦公室則起到協(xié)調(diào)多部門協(xié)同的作用。最后，將評價報告匯總至財務(wù)部門，由財務(wù)部門對資產(chǎn)使用績效作出綜合評估，并以評估結(jié)果作為落實主體責(zé)任的重要依據(jù)。
（五）融入多元效益目標(biāo)開發(fā)評價指標(biāo)
電力企業(yè)技改需追求經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、生態(tài)效益等多元目標(biāo)，所以在評價資金使用效益時，也需融入多元效益目標(biāo)開發(fā)相應(yīng)的指標(biāo)。以“產(chǎn)出/投入”關(guān)系指標(biāo)為例，在開發(fā)“產(chǎn)出”指標(biāo)時，可將產(chǎn)能提升水平、客戶滿意度水平、環(huán)境質(zhì)量滿意度水平納入指標(biāo)體系之中，并可在上述指標(biāo)的基礎(chǔ)上開發(fā)二級指標(biāo)。最后，綜合評價出預(yù)算資金的投資效益水平。在開展多元效益目標(biāo)評價時，電力企業(yè)需對各效益目標(biāo)進(jìn)行排序以制訂其所占權(quán)重。在保民生、促發(fā)展的要求下，可將社會效益目標(biāo)排序為第一，且社會效益與經(jīng)濟(jì)效益之間存在著強關(guān)聯(lián)性。
五、結(jié)語
本文認(rèn)為，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，電力企業(yè)需通過全面預(yù)算管理以實現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)。為此，電力企業(yè)若要提升全面預(yù)算管理質(zhì)量，首先需做好人的工作，建議以項目組方式優(yōu)化全面預(yù)算管理人員。在電力企業(yè)中實施事前預(yù)算管理需在業(yè)財融合模式下展開，所以當(dāng)前需建立業(yè)財融合下的投資論證制度。為了降低信息不對稱對全面預(yù)算管理的影響，電力企業(yè)管理層應(yīng)與資產(chǎn)申請部門的負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書。為了使全面預(yù)算管理在電力企業(yè)中起到財務(wù)內(nèi)控的職能作用，還需創(chuàng)新部門協(xié)同機制以強化事后預(yù)算管理工作。電力企業(yè)技改需追求經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、生態(tài)效益等多元目標(biāo)，所以在評價資金使用效益時，也需融入多元效益目標(biāo)開發(fā)相應(yīng)的指標(biāo)，在融入中需對各效益目標(biāo)所占權(quán)重進(jìn)行排序。
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（作者單位：北京京豐燃?xì)獍l(fā)電有限責(zé)任公司）
